Границы делегирования

Бытует мнение, что делегировать следует только специализированную деятельность а также рутинную и подготовительную работу.

Бытует мнение, что делегировать следует только специализированную деятельность а также рутинную и подготовительную работу. И, конечно, нельзя делегировать постановку целей, контроль результатов, руководство сотрудниками, мотивацию их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, а также актуальные срочные дела строго доверительного характера

Хочется отметить, что типичная ошибка всех начинающих руководителей – это попытка либо делать практически все, либо контролировать практически все, оправдывая это тем, что важные задачи нельзя делегировать.

При этом:

1. Все зависит от того, о какого уровня руководителе мы говорим. Если речь идет о собственниках бизнеса, которые пытаются принимать все решения сами, то это чревато только одним – бизнес не развивается. Он зависит от физических возможностей одного человека.
2. Вовлечение сотрудников в процесс установления целей дает им дополнительную мотивацию их достигать. На это, конечно же, требуется больше времени, чем просто дать инструкцию, и здесь необходим более высокий уровень управленческих навыков. Но результат оправдывает усилия.
3. Контроль результатов можно совершенно спокойно делегировать, если есть алгоритм действий сотрудников в зависимости от результата, и обязанности распределены таким образом, чтобы каждый сотрудник контролировал результат работы другого, выполняющего предшествующую задачу. Кроме того, если подчиненный сам является руководителем подразделения, то контроль этого подразделения – его ответственность. И даже часть анализа результатов можно делегировать. Делегирование ведь не означает, что мы вообще не интересуемся происходящим.
4. Собственники и директора должны делегировать руководство сотрудниками и мотивацию своим подчиненным, отвечающим за направления.
5. Задачи особой важности нужно планировать так, чтобы они не создавали аврала. В таком случае их можно и нужно делегировать тем сотрудникам, которых мы развиваем. Для них это будет поощрением и проявлением доверия. Конечно же, при этом нужно «держать руку на пульсе».
6. Для актуальных срочных дел строго доверительного характера, если они касаются бизнеса, а не моей личной жизни, у меня есть строго доверенное лицо, которое справляется с этими делами даже лучше, чем я сама.
7. Если сотрудникам делегировать только специализированную деятельность, рутинную и подготовительную работу, они разбегутся от такого руководителя. Кроме адекватной оплаты труда, людям должно быть интересно работать. И, зачастую, выбирая между более высокой зарплатой и интересной работой, сотрудники делают выбор в пользу второго.

При этом, руководитель должен заниматься развитием направления/бизнеса, а для этого ему нужно время. Чтобы получить его нужно найти правильных людей, дать им полномочия и возложить на них ответственность. Если человек, являясь руководителем, делает то же, что и все, но лучше, он плохой руководитель. Руководитель должен думать не о том, что он может делегировать, а что нет, а о том, как создать условия, при которых он может делегировать практически все.