Сопротивление изменениям

Руководителю необходимо понять какие виды сопротивлений бывают, как они проявляются в поведении сотрудника, и какие поведенческие аспекты руководителю необходимо применять, чтобы энергию комплекса подчиненного перевести в конструктивное русло.

Предисловие.
Уважаемый посетитель сайта! Попалась недавно мне на глаза некая притча. Ознакомившись с ней, я сделал вывод, что в ней описывается ситуация, очень что-то напоминающая. Я решил написать комментарий, который и предлагаю вашему вниманию.

Притча.
Донести решение.

Когда возникают большие проблемы в государстве, многие лидеры предпочитают обращаться за поиском решений к высокопрофессиональным специалистам, к знающим, мудрым людям.… Так случилось и в тот раз, когда королевство, славящееся производством лучших сельскохозяйственных продуктов, из-за сильнейшей засухи очутилось в тяжелой экономической ситуации.

Король в срочном порядке собрал всех мудрецов, чтобы выслушать их советы. Они многие годы провели в учении и действительно знали все о землях королевства, о существующих водоемах. Они сразу просчитали масштабы проблемы и быстро нашли решение, как можно оросить земельные угодья, употребив то небольшое количество воды, которое имелось в наличии.

После того, как королю объяснили суть идеи, он нашел ее блестящей. Он был счастлив появлению решения, и тот час разослал своих мудрецов по всем провинциям королевства, разъяснить новый метод крестьянам.

Проходили недели, а состояние земель не улучшалось. Положения же короля ухудшалось. С одной стороны крестьяне обвиняли его в неспособности найти решение, с другой стороны мудрецы жаловались, что объяснять что-то людям без образования – пустая трата времени.

Король умел слушать и, выслушивая тех и других, вдруг понял, в чем дело. Он приказал созвать скоморохов, клоунов, бродячих певцов, циркачей. Его подчиненные решили, что засуха повредила не только посевы.

Но через месяц после этого земля опять зазеленела и вернула плодородие, а король доверие своих подданных.

Каков же был план короля? Зачем он позвал скоморохов? Каким было решение?

Король понял, что ничего не получается из-за того, что крестьяне не понимают мудрецов. Поэтому он перепоручил донести важную информацию о новом методе людям, которые могли ее перевести на понятный крестьянам язык. Скоморохи, бродячие певцы, циркачи и были теми людьми, которые владели простонародным языком, и к тому же народ доверял им. Таким образом, крестьяне приняли и применили новый метод, разработанный мудрецами.

Сопротивление изменениям.

Комментарий. Анализ ситуации.

В данной притче все удачно разрешилось. Ну, наверное, поэтому, она и есть притча. В реальной жизни все гораздо печальнее. Притча описывает некую кризисную ситуацию. В похожей ситуации оказался весь современный бизнес.

Для начала обратимся к определению слова «Кризис». Приведу для примера несколько наиболее интересных из них. Кризис – это условное наименование переходных этапов от одной устойчивой фазы развития к другой устойчивой фазе, либо стадии развития. Кризис – это остро возникающее, непродолжительное состояние, характеризующееся появлением новых и/или резким утяжелением имеющихся симптомов. Кризис – это смена основных стадий развития. Все эти и многие другие определения говорят о следующем: во первых, данный нелегкий период временен; и во вторых, возникает острая необходимость изменения подходов во всех аспектах деятельности компании на рынке поскольку есть реальная угроза наступления самых непредвиденных симптомов, которые в свою очередь могут привести к самым негативным последствиям, вплоть до банкротства.

Мой практический консультационный опыт показывает, что большинство собственников уже поняли, что колоссальную важность в данный период занимает всецелое ориентирование на нужды клиента. Клиент также осознает свою важность. Он понимает, что деньги у него. Клиент стал требовательным, капризным, агрессивным к нерадивому обслуживанию, к некачественному товару, к несерьезному отношению компаний-поставщиков услуг и товаров к выполнению декларируемых обязательств. И если данное отношение к таким компаниям со стороны клиентов было и в докризисный период, то в данное время, требования к качеству возросли в геометрической прогрессии! А поскольку на рынке жесткая конкуренция, то становится совершенно очевидной угроза потери клиентов навсегда. Причем важно понимать, что недовольный качеством и обслуживанием клиент расскажет о своей обиде еще минимум (как показывает статистика) двадцати своим знакомым и родственникам, являющимся такими же потенциальными клиентами. Таким образом, вместо прямых потерь, которые измеряются стоимостью ухода одного клиента, компания теряет в двадцать раз больше в виде косвенных потерь. Вот ответ на вопрос – где клиенты и деньги.

Итак, собственники бизнесов разделились на две категории. Одни считают важным тотальное улучшение бизнеса с целью всецелого удовлетворения потребностей клиента в качестве товаров/услуг и сервисе, другие это важным не считают. Уделом вторых становится демпинг. Но поскольку в рейтинге критериев являющихся важными для клиента при принятии решения о покупке цена стоит на шестом – восьмом месте, а на первых местах стоят как раз те самые пресловутые качество, обслуживание, выполнение обязательств, надежность, то у компаний, выбравших стратегию «взять ценой» резко падает динамика продаж и доходности. Они вынуждены сокращать персонал, уменьшая затраты, становятся менее гибкими, экономят на обучении и вынуждены уходить с рынка. Первая группа собственников, понимающая важность Служения и Заботы о клиентах сталкивается со следующей, зачастую непреодолимой проблемой – сопротивлениями подчиненных к предлагаемым собственниками изменениям. Возникает в точности ситуация, описанная в данной притче. Призывы собственников к улучшениям/изменениям подчиненные зачастую не воспринимают адекватно.

Обратимся к этиологии - причине сопротивлений. Сопротивление – противодействие внедрению новой информации. Этиология сопротивления лежит либо в комплексе (лень, жалость, чувство вины, сомнений – не хочу что-то менять, итак все хорошо, не нужно напрягаться), либо в социально-рациональных структурах (т.е. храня верность выбранной норме (стереотипу), субъект подавляет другое - новое, за что расплачивается отрицательными жизненными результатами). То есть сопротивление – это способ защиты своей проблемы, своей привычки с одной целью – не меняться! Данный способ защиты усваивается человеком глубоко в детстве. И когда человек вырастает, способы защиты становятся еще более ухищренными, но принцип и этиология данных сопротивлений остаются прежними. Сопротивления могут выглядеть множеством поведенческих моделей: забывает что-то сделать, хамит клиенту, опаздывает на работу, лжет, считает свое мнение единственно верным, не слушая при этом других, привлекает к защите себя свое ближайшее окружение (жена, ребенок, родители и т.д.), резко реагирует на критику, использует любые оговорки руководителя для нападения, открыто или скрыто противодействует Лидеру и т.д.

Проблема непонимания важности изменений лежит, прежде всего, в неверной стратегии руководителя при общении с подчиненным. Есть три наиболее основных модели поведения как руководителя, так и подчиненного: родитель, взрослый, ребенок. Чаще всего руководитель общается с подчиненным исходя из позиции «Взрослый». Но сотрудник, находящийся в сопротивлении, играет роль «ребенок», зачастую этого не осознавая. Т.е. он как бы запрашивает ту модель поведения с ним, которую усвоил в детстве – т.е. модель «Родитель». Необходимо, находясь в роли родителя, с помощью вопросов помочь подчиненному увидеть множество альтернатив. И затем плавно, используя некоторые секреты поднять подчиненного до роли «взрослый» и самому после этого стать также взрослым. Но руководитель, как правило, не хочет менять роль «Взрослого» на роль «Родитель» и в этой ситуации возникает конфликт «Слепой- глухой». Руководитель слепой, потому что не видит, кто перед ним стоит, а сотрудник глухой, потому что не слышит, что ему говорят. В итоге руководитель на коммуникацию с подчиненным тратит много времени и энергии, не достигая при этом результата.

В приведенной притче описана та же ситуация. С той лишь разницей, что народу предложили шутов и скоморохов, для того, чтобы они им донесли на народном языке важность изменений. И все разрешилось. В формате современного бизнеса, разумеется, таким путем проблему не решить, поскольку не шут гороховый должен общаться подчиненными, а сам руководитель.

Отсюда следует, что важность обучения ТОПов в период кризиса именно навыкам работы с сопротивлениями подчиненных невозможно переоценить!

Для того чтобы получить в период тяжелых экономических потрясений максимум возможностей для роста, необходимо только меняться. А путь к изменениям лежит только через приобретение навыков работы с сопротивлениями и, соответственно, через преодоление данных сопротивлений.

Необходимо понять какие виды сопротивлений бывают, как они проявляются в поведении сотрудника, и какие поведенческие аспекты руководителю необходимо применять в той либо иной ситуации, чтобы энергию комплекса подчиненного перевести в конструктивное русло, туда, где есть заработок. И только тогда, когда все это будет сделано, возникает у подчиненного самомотивация работать на результат, тратя при этом в разы меньшее количество энергии. И только после этого руководитель может применять инструменты классического менеджмента. В противном случае они бесполезны.

В виде итога, хотелось бы еще раз обратить внимание читателя на двух крайне важных аспектах деятельности компании в период кризиса:
Тотальное Служение и Забота о Клиенте (он сейчас правит балом);
Постоянное изменение нефункциональных стереотипов поведения. Новизне истории – новизну действия!

И тогда для вас такое явление как кризис станет периодом еще больших возможностей!