Всесвіт фармбізнесу. Афелій та перигелій¹ мотивації

Оклад, відсотки, бонуси, подарунки — ось ті інструменти, на які менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись розворушити персонал і утримати в компанії найцінніших співробітників.

Цикл статей для починаючих продакт менеджерів

Сергій Коноваленко,  бизнес-тренер Pharma Marketing Academy,

експерт-консультант з сучасного фармацевтичного

маркетингу та управління

Оклад, відсотки, бонуси, подарунки — ось ті інструменти, на які менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись розворушити персонал і утримати в компанії найцінніших співробітників. Звичайно, керівники знають, що гроші — не завжди найголовніше, і намагаються використовувати також нематеріальні стимули — дошки пошани, корпоративні свята, спільні цінності… Але, як показує досвід, вони знову і знову звертаються за допомогою до експертів, тому що з компанії йдуть цінні співробітники, топ-менеджери, а решта — не виявляють такого завзяття й ентузіазму, якого хотілося б…

Чому це відбувається? Усі перераховані вище зусилля спрямовані на створення зовнішніх систем мотивації, тобто способів, якими організація намагається вплинути на ефективність виробничої поведінки своїх співробітників. Але є ще один найсильніший фактор, що визначає трудову поведінку і лежить у «зоні важкого доступу» для організації. Мова йде про внутрішню мотивацію, тобто про те, чому співробітник сам хоче виконувати доручену йому роботу на найвищому рівні або, навпаки, працює абияк, чому якийсь вид діяльності йому до душі, а інший — ні.

Темна матерія мотивації

Змусити будь-яку людину полюбити або виявити бажання чимось займатися — надзвичайно складно. Тому багато керівників, усвідомлюючи, що не можуть так глибоко вплинути на своїх підлеглих, залишають питання внутрішньої мотивації на совісті фахівців з набору персоналу. Менеджери вважають (втім, досить справедливо), що це завдання слід вирішувати на рівні входу в організацію, тобто треба брати на роботу тільки тих претендентів, у яких вже є ця дивна та невловима внутрішня мотивація працювати саме в їх компанії й саме над поставленими завданнями.

Теза ця абсолютно беззаперечна. Проте в довгостроковій перспективі навіть найвитонченіші багатоступінчасті методи відбору кандидатів не вирішують проблеми внутрішньої мотивації. Тому що вона має властивість випаровуватися: вчора начебто ще була, а сьогодні вже немає… Проте оскільки цю прозору субстанцію важко ідентифікувати, особливо у великих компаніях, де все поставлено на потік, то процес її «випаровування» найчастіше залишається непоміченим доти, поки не відбувається серйозних зривів у роботі або поки співробітник раптово (для компанії) залишає її.

Яскравий приклад — фірма взяла на роботу молодого талановитого фахівця, який ще не має цілковитої уяви про практику застосування своїх талантів і реалії бізнесу. Компанія вчила новачка всім премудростям, керівництво плекало надії: «Цей ентузіазм плюс трохи досвіду — й це буде найефективніший наш співробітник». Однак у той самий момент, коли ці рожеві надії були, здається, вже на межі реалізації, їх голов­ний реалізатор, подякувавши за все, чому його тут навчили, зникає в офісі іншого роботодавця (добре, якщо не конкурента)! Іноді це відбувається тому, що фінансова винагорода молодого фахівця значно відстає від його фактичних успіхів. Однак нерідко вирішальною причиною є зміна сильної внутрішньої мотивації на найсильнішу внутрішню демотивацію, найчастіше — з вини організації. Особливо гостро ця проблема стосується тих, кого називають «інтелектуальними працівниками». Для цих самостійних, творчих професіоналів наявність власної внутрішньої мотивації до роботи є одним з ключових чинників вибору компанії та ефективності праці. А скільки сьогодні на ринку компаній, в яких ця категорія співробітників не просто обслуговує виробництво, а й є основним ресурсом, за рахунок якого створюється ринковий продукт? Для такої компанії демотивація кількох ключових фігур може призвести до вакууму інновацій та зменшення продаж у довгостроковій перспективі.

У фармацевтичному бізнесі такою інтелектуальною групою є відділ маркетингу, а ключовою фігурою — менеджер по продукту. У цій статті ми торкнемося основних проблемних моментів у кар’єрі продакт-менеджера.

Мотиваційний гамбіт

Переглядаючи сторінки інтернету, медичний представник або молодший продакт-менеджер наштовхується на вакансію, в описі якої певне слово, фраза, неврахований критерій привертають увагу і змушують зупинити прокрутку сторінки. Кілька кліків — і заздалегідь підготовлене резюме, ідеально складене за модним шаб­лоном, перемістилося в поштову скриньку роботодавця. У середньому на відправлене резюме з 10 компаній реагують 1–2 прямих роботодавця і 1–2 рекрутингових агентства.

У будь-якому разі претенденту на першій співбесіді бажано вести себе стримано, не акцентувати уваги на своїх успіхах і талантах, а продемонструвати зацікавленість новою вакансією та перспективами, висловити готовність долати труднощі заради досягнення амбітних цілей. Якщо перший етап пройдено, його чекає зустріч з потенційним керівником і, можливо, з топ-менеджером компанії.

Як правило, перед співбесідою претендент знає, в яку компанію його запросили. Не слід шкодувати часу та сили на збір інформації про компанію-роботодавця і про потенційних майбутніх керівників, тому що цілком очевидно, що якщо претендент потрапить на нове місце роботи, то буде проводити там значну частину свого життя і там матиме джерело доходу. Претенденту можна порадити читати відгуки в інтернеті, запитувати друзів і знайомих, в розумних рамках проявити фантазію для отримання важливих даних. Наприклад, один з моїх колег кілька років тому провів справжню спецоперацію — помітив під поліклінікою машину з логотипом компанії, де планувалася співбесіда, дочекався медпредставника (ним виявилася миловидна дівчина), познайомився і запросив на побачення.

На романтичній зустрічі після ретельно завуальованого опитування він передумав влаштовуватися на роботу, зате відносини з дівчиною стали розвиватися успішно і зараз вони вже одружені й виховують сина. Отже, немає лиха без добра!

Нарешті вирішальна зустріч. Претенденту слід порадити під час співбесіди уважно дивитися на обличчя навпроти і спокійно відповідати на запитання. Ви, безумовно, талановиті, Ви принесете успіх компанії і Ви готові вчитися новому. Розкажіть про свої успішні проекти.

Обережніше з усмішками і жартами — якщо ви відкрита людина, не чекайте, що інші — такі самі. Не перегинайте палицю з розумінням бізнес-процесів, вас беруть на корабель помічником або штурманом, але не капітаном! Наприкінці зустрічі задавайте короткі й ємні питання про майбутню роботу і прагніть отримати вичерпні відповіді. Тому що якщо ви цього не зробите, то потрапивши на робоче місце, ви ризикуєте:

• замість цікавих та відповідальних завдань, що розкривають ваш творчий потенціал, отримати рознарядку із заповнення громіздких екселевських файлів;
• замість можливості брати участь у прийнятті важливих стратегічних рішень — формальне заповнення шаблонів маркет-планів і репортів;
• замість розуміння своєї ролі у бізнесі компанії, визнання досягнень і зростання доходів — «пил в очі», виснажливі наради з «розборами польотів» і затримки заробітної плати

Гравітація приємного клопоту

На більшості тренінгів з НR-менеджменту можна почути сакраментальну фразу: «Співробітникові цікаво на роботі перші 6 місяців». На жаль для роботодавця і на щастя для продакт-менеджера, це правда.

А в цих 6 місяцях є чарівний перший шматочок часу, про який немає поганих спогадів ні в кого з відомих мені колег на фармацевтичному ринку — «конфєтно-букєтний період». І він так названий не випадково, це аналогія з романтичним початком відносин закоханої пари, коли і він (у даному випадку співробітник), і вона (компанія) в круговерті взаємних почуттів ще не бачать нічого іншого. Навіть клопоти по-справжньому приємні: замовлення канцтоварів, отримання ноутбука і налаштування програм, перший лист звідкись із закордонного офісу «Wellcome, dear new team Member!». А потім знайомство з недовірливим завгаром і, нарешті, перший вихідний і перший заїзд разом з сім’єю в розважальний центр на блискучому службовому авто. «Тату, купи мені морозиво!».

Але минає трохи часу і починає здаватися, що працюєш тут вже давно, спочатку креативні жарти маркетинг-менеджера згодом стають набором нудних штампів, якийсь загадковий доктор Пауль Роланд Йоган Шульц (прізвище несправж­нє), якому відправляються маркетинг-плани після утомливих внутрішніх захистів відповідає: «Ок. Thank you. We‘ll consider».

І в той самий момент, коли HR і керівник запрошують у кімнату для переговорів і оголошують про проходження випробувального терміну, продакт-менеджер зображує посмішку, стягує з обличчя залишки ентузіазму і видихає: «Спасибі. Я дуже радий…» та думає при цьому: «А що далі?».

Розкіш бути собою

А далі — якщо у вас за час випробувального терміну жодного разу не виникло бажання втекти з компанії без вихідної допомоги — далі все-таки робота. Далі збереження лояльності, низка взаємних компромісів, кредит довіри і розуміння загальної мети в бізнесі.

Ні ідеальних роботодавців, ні ідеальних співробітників не буває.

Коли безпосередній керівник на нарадах топ-менеджменту ваші ідеї видає за свої, не поспішайте обурюватися й тим більше не пліткуйте на цю тему з колегами. По-перше, ви не можете бути впевнені в тому, що вони на вашому боці, а по-друге — немає ніякої гарантії, що ви, коли станете маркетинг-директором, не будете грішити тим самим. Проте коли знову у вас з’явиться цікава ініціатива, ви вже не будете поспішати, а будете думати, як її продати і кому.

Якщо назріває конфлікт і ви відчуваєте, що його не уникнути, заспокойтеся — емоції не допоможуть, до того ж істерик не любить жодне керівництво. Оцініть свої шанси на перемогу і якщо не достатньо аргументів — відступіть і накопичуйте сили.

Проти вас інтригує не дуже талановита кар’єристка, що вирвалася з провінційних медрепів, застосовуючи хамство і натиск, — не бійтеся. Інтелігентність, витримка, гідність допоможуть вам витримати кризу і вас будуть поважати колеги.

Будьте впевнені, якщо ви хвилюєтеся за справу — бізнес віддячить вам обов’язково. Так, в бізнесі, в тому числі й у фармацевтичному, багато політики, і добре, якщо вона не заважає самому бізнесу.

Шукайте золоту середину і головне — поважайте і не обманюйте самих себе.

___________________________________________________________________________

1 — Афелій(грец. αφвід απο— вдалині та ηλιος— Сонце) — найвіддаленіша від Сонця точка еліптичної орбіти планети або комети.  Перигелій-— найближча до Сонця точка орбіти