Адаптация руководителя к новой должности

Одна из "вечных" управленческих проблем - это адаптация руководителя к новой должности. Об этом поговорим в данной статье

Одна из "вечных" управленческих проблем - это адаптация руководителя к новой должности. Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д.  Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился"), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься ..."). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии является ситуацией профессионального стресса, а иногда даже приводит и к профессиональному кризису. 

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя. 

Как это сделать?

Вхождение в новую руководящую роль можно называть профессиональной адаптацией руководителя. Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п. 

На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры. Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили. 

Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучинг по стратегическому управлению и системному мышлению. 

По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

• активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;
• устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;
• конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;
• разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;
• установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;
• эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;
• продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения:

• коммуникации, целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;
• целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт"); 
• собственная система мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя). Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать.

     Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

     Прежде всего, нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

    Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, — умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных. Это можно расшифровать так: 

• знание стратегических (глобальных) целей организации; 
• приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения; 
• способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;
• способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.  

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными. 

Хороший руководитель должен ориентироваться в ролевой структуре группы, а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этого достаточно отдельных коммуникативных навыков или умений. Например, таким умением может быть способность руководителя общаться с трудными людьми, разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п.  

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности является расширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности. 

Можно описать четыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1) Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого, менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2) Распределение и организация — отстраненное управление. Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3) Решение новой задачи — трансляция указаний. Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. 

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства. 

4) Первоначальное делегирование — оперативный режим. Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования. 

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. 

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в профессионального управленца можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.