Работа и подвиг

Если ваше поведение вознаграждают, то это вам многое дает. Вы не получите то, на что надеетесь или что просите. Вы получите то, что заслуживаете Майкл ле Беф

Экономическая система мотивации персонала на внутреннем уровне работает как инициатор возникновения движущей силы, побуждающей каждого работающего к постоянной деловой активности

Работать хорошо хочется, если знаешь, что компания занимает на рынке прочные и уважаемые позиции, что ее деятельность – общественно полезна, а миссия – высока и достойна. Работать хорошо хочется в приятном коллективе, который придерживается красивой и интеллигентной корпоративной культуры, в атмосфере взаимоуважения и всеобщей готовности друг другу помогать. Особенно хорошо хочется работать, когда очевидна собственная роль в процессе достижения компанией заслуженных высот, ощутима принадлежность к увеличению объемов прибыли, росту лояльности потребителей, повышению экономической стоимости компании.

От факта наличия оплаты трудового времени работать хорошо хочется только когда работы нет. С момента получения должности, заработная плата превращается в само собой разумеющееся условие какой-либо деятельности вообще. Хотя, если миссия и идеология присутствуют, а зарплату не платят – работать не хочется совсем.

Вывод прост – чтобы эффективно мотивировать сотрудников, необходимо прописать и объяснить каждому цели работы предприятия, обосновать полезность производимых действий, внедрить в корпоративные отношения некие общие ценности, культурную атрибутику, традиции. Западные компании – лидеры так и поступают, и у них это доказало свою эффективность.
Одно «но» - такие мотивационные программы разработаны западными компаниями, то есть для людей с западной ментальностью и культурой труда. Наше общество, в силу исторических факторов, не склонно искренне воспринимать какое-либо пропагандирование вообще, а к самому слову «идеология» относится с подозрением.

То есть, западные морально-идеологические системы мотивации кадров плохо подходят отечественным руководителям отделов управления персоналом. А систем, разработанных с учетом наших предпочтений и отношения к работе, пока не существует.

Остается мотивация экономическая. Фиксированная заработная плата, обеспечение пакетом социальных благ, перспектива роста, надбавки и премии: все эти вещи необходимы. Но, опять же, работать хорошо, с азартом и готовностью к свершению подвигов из-за простого их наличия не хочется.

Выход

На самом деле, экономическая мотивация как система может быть реализована на двух уровнях. Уровень локальных мероприятий, или внешний уровень описан выше (фиксированные и обязательные материальные блага). В небезызвестных исследованиях Герцберга они названы гигиеническим фактором, априорным атрибутом какой-либо наемной работы вообще.

Второй уровень – внутренняя мотивация персонала. По другому, инициирующая возникновение некой движущей силы внутри работающего. Силы, побуждающей к постоянной деловой активности и достижению новых горизонтов. Внутренняя мотивация развивается, если на предприятии создаются условия, которые действуют как мотивирующий фактор на базовом экономическом уровне. Компания функционирует по цепочке, создающей определенную среду, условия самомотивированности каждого сотрудника. Если деятельность по своей природе связана с деньгами, то вознаграждение увеличивает ее внутреннюю мотивацию, то есть интерес к ней, радость от ее осуществления и ее продолжительность.

Финансовая структура как мотивирующий фактор

Любопытный факт: владельцу бизнеса работать хорошо хочется всегда. Потому, что он несет личную ответственность за результат, в частности финансовый. Потому, что обычно тот, кто готов заниматься собственным делом (читай – рисковать собственным положением и благополучием), изначально обладает определенным набором внутренних качеств, желанием работать хорошо. Взаимосвязь двухсторонняя: тот, кто мотивирован может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен – мотивирован.

Любое предприятие как структура является центром финансовой ответственности. То есть единицей, несущей полную ответственность за финансовый результат своих действий. Внутри предприятия существуют еще два структурных подвида: места возникновения затрат и центры финансового учета. Первые отвечают только за расходы (на пример бухгалтерия или отдел кадров). Вторые частично отвечают за финансовые показатели, но только в качестве контролирующего и учетного органа (сбытовые службы). С точки зрения распределения мотивированности, картина следующая: руководители МВЗ наименее мотивированны, руководители ЦФУ – более менее, ну а руководитель ЦФО, то есть предприятия, мотивирован максимально.

Создание центров финансовой ответственности возможно и внутри предприятия. Это не обязательно означает выделение дочерних предприятий и филиалов – по большому счету любая служба может быть отчасти финансово самостоятельной. Если в конечном продукте предприятия выделить относительный вклад каждой службы, то это даст возможность оценить и финансовый результат каждой службы. Это означает, что потенциал центра финансовой ответственности возможно сформировать в каждом подразделении предприятия. Один момент – выделение центров финансовой ответственности внутри компании обязательно предполагает некую «взрослость» подразделений. Простым языком, подразделение может начинать движение к финансовой самостоятельности только тогда, когда рабочие процессы для внутренних нужд предприятия отлажены и стабильны, персонал достаточно квалифицирован и опытен, для того, чтобы заниматься внешней работой без качественных потерь в основной деятельности. В результате работники подразделений предприятия, также как и само предприятие имеют возможность получить объективную рыночную оценку от потребителей, которые «голосуют деньгами», оценивая качество продукции производимой предприятием, а значит и качество работы каждой службы. А при достаточном уровне детализации и каждого сотрудника.

Часто руководители не хотят инициировать выделение центров финансовой ответственности внутри своего предприятия, так как видят в этом опасность, потенциальный повод для разобщения, разрыва компании. Опасения справедливы – такое возможно. Защитным фактором в данном случае является бренд. Технологии и методики работы довольно быстро унифицируются, копируются и перенимаются. А узнаваемая торговая марка создается годами, и приносит продукту основную часть добавочной стоимости. То есть, даже если руководитель центра финансовой ответственности внутри предприятия мотивируется настолько, чтобы отделится и заработать как абсолютно самостоятельная единица, наличие узнаваемого и зарегистрированного товарного знака не даст ему нанести слишком большой ущерб материнской компании.

Экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. Наиболее эффективным показывает себя именно объединение двух инструментов.

С чем придется столкнуться

На практике, первым этапом внедрения самомотивирующей программы может являться система справедливых вознаграждений. Простым языком: сколько сделал – столько получил. Хочу получить больше – делаю больше. Что очень важно, точно знаю сколько могу получить за какую работу, как качественно, насколько вовремя и гибко выполненную. И сколько могу не получить за некачественные, безрезультатные или запоздалые действия.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании, понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат. Первая проблема – нормирование труда. Если речь идет об обычном производственном процессе, механизмы нормирования более-менее ясны: количество произведенных продуктов минус брак равно реальный результат. Другое дело, если речь идет о труде интеллектуальном. Методов его исчисления и оценки существует несколько.

Наиболее простой и наименее эффективный метод – сопоставление с выработкой в прошлом. Для оценки проделанного труда берутся нормы, составленные по данным за прошедшее время. Таким образом коллективу вверяется набор довольно грубых цифр, никак не учитывающих различий между хорошими и плохими методами работы, действительных возможностей исполнителей и фактически не поддающихся корректировке.

Метод моментных наблюдений определяет и кодирует различные виды работ. Затем, в течении определенного периода времени (чаще всего – одной недели) проводятся специальные наблюдения за рабочим процессом. На выходе получают данные о затраченном каждым сотрудником времени, количестве единиц выполненных работ и затронутых сфер деятельности.

Метод хронометражного исследования – анализ рабочего процесса каждого из сотрудников на предмет выявления лишних, не нужных для выполнения цели затрат времени. Для этого выбирают одного из профильных исполнителей, высчитывают фактические затраты времени и ресурсов на выполнение каждого из элементов его работы, анализируют его умения и навыки. На основе полученных данных выделяются некие нормативы для всего коллектива. Очевидно, что этот метод довольно субъективен, то есть на универсальность претендовать не может.

Метод микроэлементного нормирования фиксирует любые изменения в способах выполнения работ и анализирует дальнейшее их влияние на результат. Если влияние позитивно – изменение вводиться в нормативный перечень.
Метод элементных нормативов подходит к вопросу нормирования довольно просто. Деятельность каждого сотрудника разделяется на уровни, для каждого уровня опытным путем устанавливаются временные и затратные нормативы.
Вторая ступень процесса внедрения системы справедливых вознаграждений – тарификация рабочих мест. Для этого потребуется составить описания видов труда для каждого сотрудника и классифицировать рабочие места по степени ценности для организации. Дальнейший процесс: внедрение системы денежного вознаграждения результативности персонала либо по факту достижения каждого конкретного результата (например, заключения выгодного контракта), либо по итогам периода. Решает, кто результативен, а кто нет обычно сам руководитель. На больших предприятиях – руководитель при помощи начальников подразделений. Существуют также автоматизированные системы оценки результативности каждого рабочего места.

Суть в том, что человек, зарабатывающий по заслугам, изначально будет относится к своей работе более ответственно, инициативно и заинтересованно. И уже сверху на этот базис есть смысл накладывать идеологическую составляющую деятельности компании. Одно в сочетании с другим проявляет себя особенно эффективно. И, что важно, работает буквально самостоятельно, то есть не требует постоянного вмешательства и поддержания.

Система сбалансированных показателей

Менеджмент предприятия давно ищет все более совершенные системы, позволяющие оценить, «взвесить» и измерить все элементы рабочего процесса (правда с последующим откатом в сторону поиска методов развития креативности, творчества и восприятия изменений). Видимо поиск баланса между порядком и хаосом – это не только тема развития мироздания, но и менеджмента предприятия тоже.

Сбалансированная система показателей предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном трансформирует стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизм их достижения
Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Если проанализировать логику причинно-следственных связей в основном бизнес-процессе предприятия, то будет наблюдаться следующая «цепочка» событий. Достижение стратегии предприятия оценивается ключевым показателем прибыльности на вложенный владельцами в бизнес капитал. Этот индикатор тем больше, чем энергичнее и стабильнее покупатели приобретают продукцию предприятия. На современных рынках, где предлагаются достаточно стандартизированные и унифицированные товары все большее значение приобретают не столько характеристики продуктов, сколько то, каким образом предприятия организуют процессы реализации, обслуживания покупателей и другие свои внутренние бизнес-процессы. Все процедуры предприятия выполняются конкретными людьми, которые должны обладать определенными навыками, знаниями и опытом.

Сбалансированная система показателей призвана оценить как организация в целом и ее отдельные службы и подразделения работают над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, взвесить вклад соответствующего подразделения в достижении результатов и увидеть это по достижению конкретного показателя. Таким образом создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия в целом и отдельных сотрудников, на основе чего появляется еще более совершенная система оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.