Проблемы руководителя среднего звена или кто за что в ответе?

Сегодня в общении с сотрудницей одной небольшой компании всплыла интересная тема, которая наверняка всем хорошо знакома.

Речь шла о том, что она, являясь руководителем нескольких человек, не принимала участия в их приеме на работу. То есть, собственники наняли людей и передали ей в подчинение. Такое происходит часто и приводит к тому, что начинающий руководитель не имеет формальных рычагов воздействия на своих подчиненных. Раз он их не нанимал, то и наказать или уволить тоже не может. Эти люди с крайним удивлением и даже недовольством относятся к тому, что задачи им ставит кто-либо, кроме САМОГО, и всячески это демонстрируют своему непосредственному руководителю.

Видя нарастающее противодействие, собственник, часто мимоходом, пытается разрядить обстановку шуткой: «За деньги, которые получают эти люди, они могут ничего не делать и даже немножко вредить».

Опытный управленец, оказавшись в таких обстоятельствах, поставил бы вопрос об отсутствии полномочий «ребром». Но, к сожалению, чаще речь идет о начинающих, которые, не имея с чем сравнивать, воспринимают все как должное. В результате, собственник недоволен руководителем, который не добивается результатов. При этом сам не может ничего изменить, поскольку просто не знает как.

Решение проблемы можно описать простой формулой:

Полномочия = Ответственность

Это уравнение означает, что сколько полномочий вы дали руководителю, столько и сможете с него спросить.

Также, не стоит забывать что взаимоотношения «Руководитель –  Подчиненный», двусторонние. То есть, даже если собственник/директор/руководитель не задумывается о том, к чему приведет вышеописанный подход к управлению персоналом, не лишне ему подсказать. Главное, чтобы хотя бы кто-то один, и кто – неважно, знал правильный ответ, и не молчал. При этом в подобной ситуации важно понимать, что пенять не на кого, поскольку зачастую собственника никто не учил управлять людьми. Это типичный случай для среднего украинского бизнеса. При этом он должен нанимать руководителей, обучать их и заниматься их развитием.

Поэтому,  формируя бизнес, следует уделить внимание и развитию своих управленческих навыков.

Говоря об исполнителях, которым «совсем ничего не платят», хочется спросить: «Зачем они согласились на работу, если она их по какой-либо причине не устраивает?»

Правильно, когда работодатель при приеме на работу дает кандидату полную информацию о его предстоящих обязанностях и условиях работы. Тогда это уже ответственность кандидата отклонить предложение, или принять его, оговорив важные условия. Как же нужно себя не уважать, чтобы бездельничать за мизерную зарплату?

Однако, если такие «неуважающие себя сотрудники» все же попадают в компанию, ответственность ложится на того, кто их нанял. Потому что он не поинтересовался мотивацией своих потенциальных работников. Теперь вернемся в ситуацию, когда нанимает сотрудников собственник, а управляет ими начинающий неопытный руководитель. Собственник подкладывает себе «мину замедленного действия». Зачем брать людей, которые изначально не настроены работать и развиваться?

ОЧЕВИДНЫМ КАЖЕТСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ПОДХОД:

 К себе: Коль уж занялся бизнесом, необходимо регулярно делать инвентаризацию своих знаний-умений-навыков, и учиться недостающему.

 К сотрудникам: Персонал надо постоянно развивать и давать ему полномочия. Это необходимая долгосрочная инвестиция, потому что только так можно добиться адекватного исполнения поставленных задач.

 К кандидатам: Не нанимать людей, которые себя не уважают достаточно, чтобы хорошо работать. Ни на какую зарплату!