Управление ключевыми клиентами: вопрос выживания или лидерства?

О да! Эта категория клиентов стоит того, чтобы о ней поговорить отдельно! Причем тема касается не только подразделений, отвечающих за продажи, но и отдела маркетинга и корпоративного отдела, если таковой имеется.

Ещё каких-то 7 лет назад редкие компании могли похвастаться, что они в полной мере осознают КТО же такие Ключевые клиенты (КК) и ЧТО с ними, собственно говоря, делать. Сейчас же доля внимания, отраженная в финансах, выделяемых для работы с КК, иногда достигает немыслимых масштабов. Хотя, к сожалению, часто на финансовых тратах всё и заканчивается. Но, не будем забегать вперёд…

 Ху из ху?

 Складывается впечатление, что у каждой компании есть своя собственная трактовка понятия – «Ключевые клиенты». Я бы посоветовал, перед началом первого разговора о данной категории клиентов обязательно поинтересоваться у Вашего визави – о ком будет идти речь? Потому что в этом вопросе наблюдается значительный разброс терминов: «дистрибьюторы», «сети», «VIPы», «те, кто больше продаёт», «клиенты в городах-миллионниках», «предприятия с собственным производством» и т.д. и т.п.

 Предлагаю сейчас остановиться на неком универсальном определении, которое бы раскрывало суть понятия Ключевой клиент.

 Складывается впечатление, что у каждой отдельно взятой компании есть своя собственная трактовка понятия – «Ключевые клиенты».

 Итак: Ключевым клиентом можно назвать потенциального партнёра, который оказывает существенное влияние на определённую территорию (рынок) с точки зрения объёмов продаж или установления трендов потребления. Если мы говорим о рознице, то в таком случае ещё подразумевается единое «видимое потребителю» название всех магазинов (brand name) сети и единая точка для переговоров. Единая точка, это когда мы договариваемся об условиях работы с одним человеком или конкретным офисом, и данные условия гарантированно выполняются во всех филиалах или розничных точках.

 Нам мой взгляд, преимущества такого подхода в определении Ключевого клиента очевидны и позволяют концентрированно влиять на самых «интересных» игроков целевого рынка.

Кадры, как всегда, решают всё!

 Многие компании, особенно те, которые ведут свой бизнес в национальном масштабе, уже поняли необходимость в выделении отдельных подразделений для работы с Ключевыми клиентами. Это в свою очередь подразумевает вовлечение специальных сотрудников, которым оказывается высокое доверие быть лицом и голосом компании перед самыми важными партнёрами. Конечно, такой сотрудник (нередко управленец среднего и высшего звена) должен обладать целым рядом отличительных свойств:

• отлично знать свою компанию (её структуру, внутренние процессы, и стратегические цели на рынке)
• иметь экспертное мнение/знание относительно Продукта компании
• уверенно ориентироваться в бизнесе (рынке), в котором работают его подопечные КК (розничный бизнес, производство, услуги и т.д.)
• быть разносторонне развитым (политика, финансы, маркетинг, менеджмент) интересным собеседником и самодостаточной Личностью
• иметь авторитет внутри своей компании и среди конкурирующих компаний на рынке
• обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, включая такие компетенции как Воздействие и влияние, Ориентация на клиента, Ориентация на результат, Гибкость, Поиск информации и Аналитическое мышление
• подразумевается больший уровень оплаты труда (и как вариант служебный автомобиль более высокого класса) по сравнению с аналогичными сотрудниками, работающими с рядовыми клиентами
• иметь полномочия в принятии решений!

 Таким образом, высшее предназначение такого сотрудника – стать незаменимым бизнес консультантом для своих партнёров и за счёт этого обеспечивать компании уникальные условия работы с Ключевыми клиентами. Условия, в свою очередь, должны гарантировать достижение стратегических целей компании: рыночные позиции, прибыльность, возможности роста и т.д. Понятно, что инвестиции в менеджеров по работе с КК прямо пропорциональны результатам вашего предприятия и скорости развития бизнеса.

 Идеальной считается система взаимоотношений между компаниями, которая подразумевает как выделенного сотрудника, отвечающего за весь бизнес с данным ключевым клиентом, так и наличие прямых контактов

 Один из инструментов, поддерживающий такой подход – построение «Матрицы контактов». Это таблица, которая описывает зоны ответственности в контактах между вашей компанией и Ключевым клиентом – то есть, какая функциональная позиция (сотрудник) контактирует с определённой функциональной позицией (сотрудником) Ключевого клиента. Самая распространенная модель, когда один менеджер по работе с КК контактирует со своим партнёром на всех уровнях его организации – начиная от рядового специалиста и заканчивая директором. Идеальной же считается система взаимоотношений между компаниями, которая подразумевает как выделенного сотрудника, отвечающего за весь бизнес с данным Ключевым клиентом, так и наличие прямых контактов «продажник – закупщик», «бухгалтер – бухгалтер», «маркетолог – маркетолог», «директор – директор» и т.д.

 Вообще, необходимо стремиться к тому, чтобы извлекать выгоду от взаимодействия с КК во всех аспектах своей деятельности. К примеру, маркетинговый и корпоративный отдел у производителя может активно использовать базу потребителей, имеющуюся у Ключевого клиента,, для донесения каких-то специфических и очень важных сообщений посредством размещения информационных материалов, проведения совместных активностей на рынке или конференций и рекламных кампаний.

 «За деревьями леса не видно»

 Удивительно, что даже в больших системных компаниях, где есть выделенная функция по работе с КК, часто вся работа с ними сводится к получению краткосрочного результата (прибыльность или объём продаж) и концентрацией на том – сколько это будет стоить. То есть подавляющее большинство руководителей осознанно или бессознательно отказываются от своих стратегических долгосрочных целей в пользу тактики и сиюминутной выгоды.

 Те, кто оперирует на рынке подобным образом, сам себя загоняет в замкнутый круг. Чем быстрее и проще мы хотим получить результат – тем больше денег за это необходимо платить партнёру. Такой подход, естественно, приводит к гигантским бюджетам на поддержание взаимоотношений с Ключевыми клиентами. И бюджеты эти растут из года в год как снежный ком. Думаю, истина не нова, поэтому отдельно на ней останавливаться не будем...

 Особенность работы с самыми «нужными» партнёрами заключается в том, что с ними обязательно следует взаимодействовать на основании Плана. Такой план отражает последовательность действий, с помощью которых вы будете достигать свои цели (а ваши цели исходят из стратегических целей вашей компании на рынке), посредством развития отношений с КК. Именно такая форма работы должна строиться с первого этапа управления Ключевыми Клиентами!

 С самыми «нужными» необходимо взаимодействовать на основании плана

 Получая результаты, которые Вы себе запланировали, параллельно необходимо продвигаться к написанию и воплощению в жизнь, так называемого, гейм плана (игрового плана или плана Игры). Такая форма взаимодействия двух компаний на рынке перерастает в стратегическое партнёрство. Гейм план отличается ото всех предыдущих активностей и договорённостей инструментами для достижения совместных целей, которые являются стратегическими для обеих компаний. Как то:

• повышение узнаваемости брендов компаний (вашей компании и КК),
• социальная ответственность компаний
• повышение прибыльности компаний в сотрудничестве по определённым направлениям или торговым маркам и т.д.

 При таком подходе следует очень внимательно выбирать того, с кем вы будете «играть вместе». Но выбрав правильного партнёра и развивая с ним отношения, у вас есть шанс получить все преимущества синергии и стать признанным лидером на рынке. Потому что в таком взаимодействии вы получите конкурентное преимущество, которое не может быть скопировано. Это означает, что для потенциального потребителя вы становитесь компанией «не такой как все»!

 Хотелось бы ещё раз подчеркнуть, что на сегодняшний день для компании с лидерскими амбициями работа по управлению Ключевыми клиентами перестаёт быть «заботой» и «проблемой» только отдела продаж или отдела маркетинга. Этот аспект должен чётко вплетаться в общую философию ее существования. Это означает, что для такой компании работа с Ключевыми клиентами – поле для внимания высшего руководства.

 В конце хотелось бы вернуться к заголовку статьи. Если вы считаете себя компанией, которая серьёзно смотрит в будущее, вам следует научиться управлять своими Ключевыми клиентами или, скорее, брать на себя инициативу в построении взаимоотношений с ними. Иначе – важные партнёры начнут управлять вами. Третьего не дано.