За пределами мотивации, или Филигранное самопринуждение

Управленческое воздействие руководителя на исполнителя неизменно выводит его из зоны комфорта. Всегда. Кому такое понравится?

Значит, изначально любое распоряжение руководителя наталкивается на противодействие, сопротивление исполнителя. То есть – в процессе управления руководитель и исполнитель конфликтуют. Всегда. Как снизить накал такой конфронтации? Классическая теория менеджмента предусматривает использования для этого двух типов технологий: мотивирования, побуждения или насилия, диктата. Harsh-менеджмента предлагает самопринуждение.

Мотивация – что это?

Вспомним классические определения. Мотив – это любое внутреннее желание или устремление человека. Зная мотивы работников на них можно играть, что и называется мотивацией или мотивированием – процессом активации мотива (желания, устремления) за счет внешнего воздействия. Подчеркну – внешнего. Оно, воздействие, может быть положительным по смыслу (в таких случаях говорят о позитивной мотивации, стремление к чему-то) или отрицательным (негативная мотивация, избегание чего-то). В качестве метафоры часто используют струны музыкального инструмента, например, гитары: щипком (внешним воздействием) струны музыкант извлекает звук (активирует мотив). Самомотивацией считают способность человека поддерживать мотив в активном состоянии после того, как внешнее воздействие закончилось. Из наблюдений следует, что на это способны незначительное количество людей. Остальным требуется внешняя мотивационная сила.

Итак, внешнее воздействие активирует внутреннее желание. Наиболее искусные могут поддерживать желание в состоянии активности самостоятельно. Пример. Руководитель проекта, собрав членов команды, в страстном, эмоциональном выступлении впечатлил их необыкновенными перспективами проекта, не забыв обозначить и привлекательные для каждого обстоятельства (кому значительный бонус, кому – возможности для самореализации). Активирование желаний и устремлений состоялось. Спустя время (день, неделю или месяц) страстные речи руководителя вытесняются из памяти исполнителей серыми буднями дел и рутиной обязательств – уровень активности желаний снижается. Если в этот момент руководитель не в состоянии повторить выступление, то потребуется внутреннее усилие – самомотивация – для активизации угасающих устремлений. Для длительных проектов значение способности к самомотивированию кардинальным образом возрастает. Но, как уже говорилось, такой способностью отличаются крайне незначительное количество людей – по мнению авторитетных экспертов, не более 10-20% от числа всех работников. Что делать руководителю за пределами мотивации подчиненных? Как сохранить драйв на результат?

Насилие – что это?

Обычно насилием считается любое безальтернативное поведение или действие: хочешь, не хочешь, но подчиняешься чужой воле. Тоже, кстати, внешней. И не оставляющей права выбора. Так погонщик направляет слона уколами стимула – острой палки, причиняя боль, или помещик – своего крепостного, барин – своего раба, устрашая расправой или притеснениями. Так разгневанный акционер требует безусловного исполнения своей воли («я так хочу, и все!») под страхом увольнения директора, или директор не воспринимает здравых аргументов и требует, чтобы «было по-моему», или супервайзер «строит» мерчандайзера, чтобы выкладка идеально соответствовала брендбуку. Одним словом – насилие, деспотизм, диктатура … Все это насилует волю исполнителя.

Может ли насилие работать за пределами мотивации? Да, может, и довольно результативно. Но есть два «но». Первое – оно, насилие, чрезвычайно плохо сочетается с мотивирующими и страстными речами. Подвергнувшись насилию человек склонен воспринимать ранее слышанные прокламации и воззвания как развод и манипулирование. Второе – единожды совершенный акт насилия требует повторения, а значит руководитель становится «привязанным» к исполнителю. Этим часто грешит микроменеджмент. Где же выход? Какие техники воздействия использовать руководителю за пределами мотивации и не попадать в ловушку микроменеджмента?

Самопринуждение – что это?

Определимся вначале с принуждением. Под ним будем понимать такое поведение или действие, которое является следствием выбора из обозначенных альтернатив. Верстовой столб, раздорожный камень – вот отличные образы принуждения: налево пойдешь, коня потеряешь… ну и так далее. Деловым примером принуждения является следующий вопрос руководителя: «Вы пришлете мне финальный текст сегодня к 18.00 или завтра утром к 9.00?» Жестко сформулированное требование, упакованное в форму альтернатив.

Ключевое отличие принуждения от насилия заключается в предоставлении права выбора… правда, выбор осуществляется исполнителем из ограниченного набора альтернатив, определяемым руководителем. Именно в этом и заключается направляющая, целеустремляющая роль принуждения – в предопределении требуемого направления выбираемых действий. «Решено, отдел маркетинга сделает сводную презентацию. До конца недели, или уже в понедельник?», и исполнитель уже недвусмысленно назначен с соблюдением полит-корректной формулировки выбора. «Рано или поздно, но до конца срока подачи проектов бюджетов юридической службе потребуется завершить этот тендер и выбрать тренинговое агентство. И чем раньше, тем проще пройдет согласование с департаментами персонала и финансов». Ясно, с кого спросят?

Любой прогноз, который мы вначале делаем, а затем ему следуем, является ничем иным, как принуждением. К принуждению следует также отнести варианты альтернатив стратегического анализа, сценарии поведения во время переговоров, возможные действия конкурентов в ответ на вашу рекламную активность и прочие схемы, формирующие барьеры и ограничения будущих действий.

Справедливости ради следует подчеркнуть, что наиболее изощренные мастера могут превратить принуждение в насилие, создав видимость выбора с помощью «безальтернативных альтернатив».

Самопринуждением является способность исполнителя следовать нужной альтернативе невзирая на соблазны и искушения в течение требуемого отрезка времени. Драйверами для этого выступают самые разные устремления (желание совершенствования, стремление к власти, ощущения страха, сила воли, твердость характера, дух противоречия, отчаяние, жалость, любовь, ненависть, самопожертвование, нажива …). Практика harsh-менеджмента показывает, что самопринуждение является универсальным движущим потенциалом исполнителя к качественной работе, приносящим удовлетворение от результатов и уважение\любовь к руководству.

С точки зрения результативности и продолжительности воздействия, наиболее эффективными драйверами самопринуждения являются стремления к властвованию и ощущения страха. В первом случае сотрудником движет желание из роли исполнителя перейти в роль руководителя. Вершить судьбы всегда привлекательнее, чем подчиняться. Во втором – боязнь потерять обещанные за достижение результата блага, ибо недополученная выгода расценивается как убыток, потеря. Все остальные драйвера ситуативно могут быть и значительно более мощными, чем жажда власти или страх потери, но их действие будет весьма кратковременным, а значит – малоэффективным, особенно в длительных проектах.

Создавать условия, препятствующие делать «плохо», и стимулирующие делать «хорошо», выстраивать заслоны злоупотреблениям, расширять круг обязанностей под видом наделения полномочий, то есть делать все, зависящее от руководителя, чтобы оставить исполнителю выбор поведения из набора всех альтернатив от «плохо» до «хорошо» с неизбежностью наказания за плохое поведение – это и означает осуществлять виртуозное или филигранное самопринуждение.

Практические рекомендации руководителям

1. Искусно использовать самопринуждение. Альтернатива следования правилам должна сотрудником рассматриваться как самая для него выгодная, желание получить бонус\премию должно быть подкреплено необходимостью исполнения правил и контролем. Искусство виртуозного принуждения основано на филигранном умении сформировать в сознании исполнителя такую картину мира, которая состояла бы из требуемых для руководителя альтернатив, а дальше – предоставить работнику воспользоваться его правом выбора. Управление в стиле harsh позволяет руководителю «продать» подчиненным альтернативу максимально результативных действий как наиболее выгодную для них из всех имеющихся альтернатив

2. Своевременно разрушать зоны комфорта подчиненных. Как рациональные эгоисты, все исполнители придерживаются индивидуально-личностных показателей и потому стремятся затратить меньше и получить больше. Так формируются и защищаются зоны комфорта. И только сила принуждения (в некоторых случаях – насилия) может вывести человека за пределы зоны комфорта и принудить к достижению новых показателей.

3. Филигранно оценивать результативность. Как это ни покажется странным, но преуспеть в искусстве наказывать за неисполнительность является редким даром руководителя. В то время как довести до слез, оскорбить и унизить могут практически все. Конструктивная роль наказания заключается в том, чтобы вызывать чувство глубокой вины за то, что не оправдано доверие руководителя, и желание немедленно исправиться.