Парадигма успеха стратегических изменений

Вертикальное развитие лидера приводит к качественным организационным изменениям

Текст: Елена Хоменко, MBA Высшей бизнес-школы Чикагского университета, CPCC, ACC, визитинг-профессор Бизнес-школы КРОК — BSK.

Если бы десять лет назад нам сказали, что контракт на аренду офиса подготовил компьютер, а не живой юрист; предварительную расшифровку наших анализов сделали без участия человека; сотни тысяч взрослых учатся, не выходя из дому, — многие из нас посмеялись бы.

Теперь большинству руководителей юридических сервисов, медицинских лабораторий и высших учебных заведений не до смеха — изменяйтесь или прощайтесь с рынком.

В сфере менеджмента интерес к моделям внедрения изменений возрос колоссально, как и спрос на консультирование и рекомендации по организационной трансформации. В то же время такой рост рынка сопровождается постоянными жалобами на ограниченную эффективность рекомендаций. Парадоксальным образом, одновременно с интересом растет и разочарование. Ощущение парадокса усугубляют точки зрения, что изменения в организациях проводить очень дорого, и тяжело выводить компанию на новый уровень эффективности и конкурентоспособности. Как понять, в чем секрет успеха и долговечности организационных изменений? На чьем опыте учиться, и к каким рекомендациям прислушиваться?

В то же время проводятся научные исследования по теории лидерства и менеджмента, которые, увы, не привлекают внимания руководителей. Наука и бизнес говорят на разных языках, и передовые научнодоказанные идеи практикам малонеизвестны. Что это за идеи?

Технократическое управление изменениями — проигрывает

Прежде чем говорить о скорости внедрения изменений в организациях и обществе, задумаемся о том, в чем суть изменений в социальных системах. Что ведет к тому, что одни изменения воплощаются в жизнь как бы сами по себе и остаются надолго, а другие требуют непомерных затрат при внедрении и исчезают, как только усилия по их поддержке прекращаются? Социальные и биологические системы развиваются на основе практического опыта — вспомните теорию эволюции Дарвина на основе устойчивости и изменчивости. Теория эволюции систем нашла свое современное воплощение в концепции спиральной динамики. Согласно с ней, развитие социальных систем движется поступательно от клана к диктатуре и иерархии; от них — к меритократии и сообществу единомышленников. Такое спиральное развитие достигает своей кульминации в глобальной экосистеме.

Разговор о применении спиральной динамики на практике сейчас, в основном, ведется в области социальной политики и государственного управления. Тем не менее, и бизнес понемногу начинает прислушиваться к этой теме. Пару лет назад Фредерик Лалу прекрасно описал, как многие компании наращивают успешность, переходя на новый уровень корпоративной культуры. Книга Лалу вызвала массу теоретических дискуссий среди экспертов по спиральной динамике, особенно на просторах Восточной Европы. Руководители-практики осознали: чтобы поменять культуру и уровень мотивации сотрудников, необходимо перестраивать организационную структуру, систему набора, развития и поощрения персонала, а также подход к планированию — от стратегии до бюджета. Понятно, что все хотят увидеть живые примеры того, как это работает у нас — те, что привел в своей книге Лалу, это американские и западноевропейские организации. К сожалению, в пылу этой дискуссии постепенно забылся принципиально важный вопрос о роли личности и мировоззрения руководителя.

Принципы спиральной динамики для лидеров

Исследователи спиральной динамики утверждают, что устойчивый переход на новую ступень невозможен без того, чтобы система доросла до нового уровня и выдала лидера, способного направить и обеспечить такой переход безболезненно и эффективно. Они утверждают, что уровень развития организации всегда зависит от уровня развития лидера.

Долгое время считалось, что развитие личности завершается после преодоления подросткового кризиса. Общепризнано, что по достижении совершеннолетия человек становится «взрослой, состоявшейся личностью» и остается таковой на всю жизнь. Такой взгляд основывался на выводах о том, что рост мозга и образование новых нервных клеток заканчиваются на рубеже второго и третьего десятилетия жизни человека. Вплоть до конца минувшего века ученые утверждали, что, хотя со временем и опытом взрослые могут приобрести новые знания, «потолок» умственного и эмоционального развития устанавливается достаточно рано и остается неизменным всю жизнь.

Современные исследования в области нейропсихологии и психологии развития, напротив, доказали, что на достаточно больших выборках наблюдается тенденция ко все более изощренному мышлению. Доказано, что развитие интеллектуальной и психологической способности решать неожиданные и более сложные задачи продолжается в течение всей жизни. Оказывается, что

• существуют несколько уровней сложности мышления, которые значительно отличаются друг от друга по уровню осознания тонкостей и противоречий миропорядка (мы будем называть это «парадигма мировоззрения»);
• развитие от одного уровня к другому нелинейно — периоды роста сменяются периодами стабильности, которые могут длиться десятилетиями.

На каждом уровне развития у человека наблюдается определенная парадигма мировоззрения, которая построена вокруг одной глубинной мотивации, формирующей основную цель. Все наши действия на этом уровне развития более или менее осознанно руководствуются этой мотивацией. И для достижения наших целей мы видим окружающих нас определенным образом и строим с ними отношения, исходя из этого.

Исследователи рассмотрели применимость теории уровней развития мировоззрений к практике лидерства. Они обнаружили, что руководители, которые перешли на новый уровень парадигмы мировоззрения, демонстрируют более высокий уровень эффективности. Более того, организации, которыми они руководят, показывают лучшие бизнес-результаты.

Обратите внимание, что каждая следующая парадигма мировоззрения строится на различных мотивационных целях. При переходе на следующий уровень прежние цели перестают играть принципиальную роль и становятся инструментом, которым руководитель на этом уровне уже научился пользоваться для достижения более сложной цели. Если для «Эксперта» самое главное — быть безупречным во всем, что он делает, — перфекционизм, то для «Менеджера», который находится на следующем уровне развития, идеальные результаты являются только одним из инструментов, которым он оперирует для достижения главной цели. Такой целью на этом уровне является определенность в принятии решений.

Освоив новую парадигму мировоззрения, мы учимся руководить определенными понятиями, вместо того, чтобы позволять им «руководить нами». К примеру, в лидерском репертуаре «Менеджера» находятся умения достигать лояльности в отношениях, следить за удовлетворением своих потребностей без ущерба делу и способность взаимодействовать с не всегда дружелюбным окружением — все то, что казалось непреложным законом на предыдущих стадиях. «Менеджер» в состоянии распознавать эти концепции и с пользой применять их в целях внесения ясности и определенности в работу.

Переходя к следующему этапу развития, лидеры «поднимаются» над собой, получают свободу от тех принципов, которые казались «основным законом» и ограничивали их горизонт на предыдущем этапе. Растет их способность распознавать действие большего количества факторов и умение сознательно пользоваться все более изощренными принципами и инструментами лидерства. Важно и то, что сокращается моральная и интеллектуальная дистанция между человеком и его окружением. Мы движемся от парадигмы неравной борьбы с враждебным миром (стадия «Оппортунист») к осознанию единства с миром и пониманию того, что другие — «это тоже я» (стадия «Чародей»).

Очевидно, что с движением от одной стадии развития к другой такой переход дается сложнее и занимает больше времени. Количество руководителей, оперирующих на более высоком уровне, уменьшается от ступени к ступени. Начальные уровни присущи совсем молодым людям, поэтому количество руководителей на этих стадиях невелико — от 1 до 5%. Основная масса управленцев находится на средних стадиях и переходе к ним — от «Дипломата» до «Автора» — около 70%. На высшие стадии («Стратег» и «Чародей») в течение активной деловой карьеры добираются менее 1% руководителей и еще около 7% находятся на ступени перехода к этим уровням.

Парадигма мышления дает возможность осознавать новый уровень сложности мира вокруг нас и, одновременно, ограничивает лидерскую эффективность. Применение теории уровней развития лидерства к пониманию спиральной динамики организационных систем приводит к выводу: для того, чтобы перевести свою организацию на новый уровень эффективности, лидер должен, в первую очередь, работать над повышением уровня своего интеллектуального и морального развития, чтобы овладеть более комплексной парадигмой мировоззрения. Исследования на основе базы данных тестирования лидеров TLC Profile®, в которой уже более 50 тыс. профилей руководителей, указывают, что стадии развития парадигмы мировоззрения лидеров соотносятся с основными уровнями развития организаций по спиральной динамике.

В продолжение этой темы, в следующем номере речь пойдет о том, что необходимо, чтобы руководитель перешел на следующий уровень и освоил новую парадигму мировоззрения. Я расскажу, какие практические инструменты для поддержания такого перехода в управленческой команде доступны уже сейчас, и как вдохновить и поддержать организацию при внедрении стратегических изменений.

Источник: Журнал Strategic Business Review № 1-2 2018