Методи відбору кандидатів

У цій статті розглядаються всі зазначені та деякі інші інструменти відбору персоналу, а також описуються можливі технології відбору, побудовані на використанні цих інструментів.

Методи відбору кандидатів

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації. Після створення групи кандидатів достатньої кількості необхідно провести відбір кращого або кращих з них. Методи або інструменти відбору сформувалися протягом десятиліть роботи менеджерів по персоналу.

Первинний відбір проводиться зазвичай шляхом аналізу резюме та анкет, а також за допомогою тестування. При остаточному відборі в якості основного інструменту більшість організацій застосовують співбесіду (інтерв'ю) і іноді поглиблене тестування.

За результатами остаточного відбору кандидату робиться пропозиція про роботу, яку він може прийняти або відкинути, якщо його не влаштують умови. В останньому випадку доводиться звертатися до раніше відхилених кандидатів і повторювати остаточний відбір.

У цій статті розглядаються всі зазначені та деякі інші інструменти відбору персоналу, а також описуються можливі технології відбору, побудовані на використанні цих інструментів.

Цілі відбору персоналу в організацію

Зміст етапу відбору кандидатів на приймання багато в чому залежить від традицій, культури організації, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат.

Первинний відбір починається з аналізу списку підібраних кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає в відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій. Наприклад, від водія фургону в невеликій торговій фірмі потрібно наявність прав відповідної категорії і мінімальний досвід водіння. У той же час персональний водій керівника великої компанії повинен володіти високою майстерністю водіння, в певній мірі володіти етикетом, а іноді і елементарними основами іноземної мови.

Інструменти відбору

Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами є: аналіз анкетних даних, тестування, рідше - експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних)

Припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу служба персоналу проводить аналіз інформації, що міститься в резюме кандидатів або заповнених ними анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв відбору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного відбору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність відбору, оскільки рішення приймається на основі суб'єктивної думки співробітника, який займається обробкою анкети, часто вже не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і, відповідно, вимог, що пред'являються до кандидата.

Аналіз анкетних даних (анкети можуть бути найрізноманітнішими і містити від 10 до 100 і більше питань) є простим, дешевим і досить ефективним методом первинного відбору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади, наприклад, налагоджувальник верстатів з програмним керуванням, бухгалтери по зарплаті, викладачі іноземної мови. У той же час цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність до професійного розвитку. Наприклад, людина мала відмінні оцінки з математики десять років тому, але може бути не в змозі зробити елементарні обчислення сьогодні. Тому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо передбачають подальший розвиток і професійне зростання, потрібно бути дуже обачним, використовуючи метод аналізу анкет.

Тестування

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам, що пред'являються до вакантної посади, а також потенціалу розвитку, можна за допомогою спеціальних тестів. Спочатку "тести на професійну придатність" застосовувалися для відбору представників професій, пов'язаних з підвищеним ризиком, - космонавтів, льотчиків, розвідників. По мірі вдосконалення методів тестування та посилення уваги компаній до підбору, і особливо розвитку керівників, багато хто почав використовувати тести для визначення потенціалу своїх керівників і фахівців.

Основні групи тестів, які використовуються при підборі персоналу і в інших областях роботи з людьми на роботі, наступні:

1. Тести на розумові здібності:

• тести на розумовий розвиток (пам'ять, швидкість мовлення, словниковий запас)
•  тести здібностей (мислення, вміння працювати з текстом, цифрами)

2. Тести на рухові і фізичні можливості

3. Оцінка особистості та інтересів (екстравертність, емоційна стійкість, свідомість, позитивність, здатність до навчання)

4. Тести на досягнення (знання в конкретній області)

5. Робочі завдання для відбору персоналу

Сьогодні існує достатня кількість компаній, які спеціалізуються в області тестування для діагностики різних якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам'яті, лідерських даних і т. д. Одна з провідних у світі компаній, які займаються тестуванням професійного потенціалу, британська SHL пропонує своїм клієнтам набір тестів, що дозволяють детально продіагностувати різні якості і характеристики кандидатів. Цей набір включає в себе тести для керівників вищої ланки і фахівців (усне мовлення, здатність аналізувати друковану інформацію, здатність працювати з цифровою інформацією, критичне мислення), для молодих фахівців (випускників), фахівців в галузі інформатики, технічних працівників тощо.

Тестування завоювало досить велику популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, а й державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають в можливості об'єктивної оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору - високі витрати на придбання тестів, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата. Кожна організація повинна приймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку. Останнім часом багато фахівців по роботі з персоналом застерігають проти безоглядного захоплення тестами, підкреслюючи їх недоліки:

•  труднощі, що виникають у багатьох людей при виконанні тестів через незвичну форму подачі питань і відповідей, що не зустрічається в їх повсякденній діяльності;
•  можливість вивчити тести, які найчастіше використовуються, за допомогою літератури та Інтернету і підготуватися до їх проходження;
•  використання неадаптованих і неперевірених в Україні зарубіжних (найчастіше, американських) тестів;
• відсутність достовірної інформації про зв'язок результатів тестів, які застосовували,  з результатами подальшої діяльності відібраних кандидатів в даній організації.

У зв'язку з цим, застосовуючи тестування, необхідно керуватися такими основними принципами:

1. Дієвість тесту:

•  ефективність критеріїв
•  відповідність змісту роботи, що виконується

2. Достовірність (стійкість) тесту

3. Правила тестування:

•  тести використовуються тільки в якості одного з елементів системи відбору
•  необхідно оцінити дієвість тестів в даній організації
•  тести, як правило, повинні використовувати тільки спеціально навчені фахівці
•  результати тестування повинні зберігатися в умовах суворої конфіденційності

Завершення первинного відбору

Стадія первинного відбору, незалежно від методів, які застосовувались, завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на дану посаду. При цьому резюме та анкети відхилених кандидатів можуть бути збережені в базі даних організації, що дозволяє відновити з ними контакт згодом.

Співбесіда зі співробітниками служби персоналу

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На наступному етапі служба персоналу (фахівець з підбору персоналу) проводить індивідуальні співбесіди (інтерв'ю - від англійського interview) з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, знайомство з очікуваннями кандидата щодо організації, умов роботи, її оплати і т. д.

Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не тільки організація оцінює кандидата, але і кандидат оцінює організацію з точки зору її відповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник служби персоналу, що проводить співбесіду, повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і одночасно уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації - чим раніше потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному , тим краще для обох сторін. У той же час співбесіду з підбору не повинно перетворюватися на своєрідну спробу "продати" компанію кандидату. Проводячи інтерв’ю, менеджер повинен пам'ятати про головну мету - визначити, в якій мірі даний кандидат володіє необхідними для організації компетенціями.

Не будучи технічним фахівцем, співробітник служби персоналу повинен зосередитися на оцінці "загальних характеристик" кандидата - аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, мотивованості, працездатності, сумісності з організацією. Останній фактор має велике значення і ні в якому разі не повинен бути проігнорований - кожна організація має власну культуру, яка може не збігатися з цінностями і стилем поведінки кандидата. Різке невідповідність може викликати конфлікт, болісний як для співробітника, так і для організації.

Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами, описаних нижче. Використання тих чи інших видів співбесід залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуальних переваг співробітника , який проводить співбесіди.

Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів. Якщо таких форм не існує, можна використовувати портрет ідеального співробітника в якості своєрідного оціночного листа.

Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозицію - продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок співробітника, який проводив співбесіду, передається керівнику підрозділу, що має вакансією, який, як правило, і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.

Довідки про кандидата

Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією до людей і підприємств, які знають його по спільному навчанні, роботі, заняттям спортом і т. д. Служба персоналу може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми.

На Заході поширені письмові рекомендації - кандидати заздалегідь просять людей, що їх знають: колишніх шкільних вчителів і університетських професорів, колег по роботі, начальників надати їм письмову характеристику і направляють її в службу персоналу разом із заявою про прийом на роботу. В обох випадках - усній чи письмовій рекомендації, існує проблема отримання об'єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди зазвичай підкреслюють його позитивні сторони.

Отримати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо в організації, в яких він раніше працював або вчився (їх назви вказані в його біографічній довідці або резюме). На відміну від інших країн, в Україні законодавчо не встановлюють ніякої регламентації подібних контактів. Однак менеджер служби персоналу повинен бути максимально обачним при оцінці, отриманої в результаті таких контактів характеристики кандидата - співробітники, які надають інформацію,  можуть бути необ'єктивні, недостатньо добре знати кандидата і т. д.

В Україні існує і такий метод перевірки кандидатів, як запит до бази даних МВС, який дозволяє з'ясувати наявність у них кримінального минулого.

Деякі організації, які розчарувались в якості отриманих рекомендацій, повністю відмовилися від використання додаткових джерел інформації про кандидата. Такий підхід видається неправильним, оскільки контакти з людьми, що знають кандидата, дозволяють, принаймі, захистити організацію від шарлатанів. Якщо в резюме сказано, що людина працювала заступником директора магазину, а в дійсності він був експедитором, це повинно, як мінімум, насторожити співробітників служби персоналу.

Співбесіда з лінійним керівником.

Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеної співробітником служби персоналу, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з людських ресурсів в ході цього інтерв'ю передбачається оцінити насамперед професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої і професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.

Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію по своєму підрозділі, вакантній посаді, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийому на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, який використовує для цього стандартну форму.

Обговорення компенсаційного пакета

Дуже непростим і досить гострим є питання про те, коли і як обговорювати з кандидатом питання про розміри його зарплати і інших компонентах компенсаційного пакета. Нам неодноразово доводилося зустрічатися з тим, що кандидати і керівники (а іноді і працівники служби персоналу) починають обговорювати питання про зарплату буквально не на першій хвилині співбесіди.

На  нашу думку, це нераціонально і неприпустимо. На перше місце слід ставити питання, про те, чи підходять один одному кандидат і організація і тільки при виявленні можливості цього починати обговорювати можливий рівень зарплати.

В наступній статті ми продовжимо розглядати процес підбору кандидатів і більш детально зупинимось на проведенні співбесід з кандидатом. А отримати поглибенні знання та «прокачати» свої навичку рекрутера ви зможете у школі менеджерів з персоналу Наталії Дзюби «HRM – Бізнес-партнер»