Психология мудрого руководителя

Одно из важнейших качеств, характеризующих настоящего лидера, - это способность найти и поиграть на чувствительных струнах в душах подчиненных, тем самым поддерживая и повышая их рабочий энтузиазм.

Система управления, влияния и стимулирования, предложенная Френком Пьюселиком, основана на теории МакКлелланда, но дополнена собственными выводами Френка из его многолетней практики. Плюс к тому она апробирована в американских, российских и украинских компаниях.
В основе системы лежит классификация людей по трем типам. «Мотивы поведения сотрудников - это три иностранных языка, владеть которыми должен каждый менеджер. Задача руководителя - выявить мотивацию сотрудников и научиться разговаривать с ними на одном языке, - говорит Пьюселик. - Выстроить систему побудительных мотивов, соответствующую внутренним желаниям и ценностям сотрудников, достаточно легко, если представить, что всем людям в той или иной мере присуща одна из трех потребностей - власть, достижение или причастность. И не нужно думать, что все упирается в деньги. При правильном подходе к делу нематериальные стимулы часто оказываются намного более эффективными, чем очевидная материальная выгода».

Кто есть кто
Научиться распознавать наличие той или иной мотивации можно как по визуальным признакам, так и по поведенческим штампам. Ибо представители мотивов «власть», «успех» и «причастность» по-разному себя ведут, по-разному выглядят, да и жизненные цели у них кардинально отличаются.
Очень ярким примером визуализации этих разных мотивов является вот такая ситуация. Предположим, вы вывезли своих сотрудников за город и на некоторое время предоставили их самим себе. И, допустим, они разбились на три группы - члены первой жарили шашлыки и говорили о детях, а две другие играли в футбол. При этом первая группа наблюдала за ходом матча. Когда сотрудники вернулись в лагерь, им всем задали один и тот же вопрос: «С каким счетом закончилась игра?». Первыми пришли довольные победители (представители мотива «власть») и сказали: «Мы взяли ситуацию под контроль с самого начала и победили. Мы их просто убили». За ними пришли вторые - спокойные «достиженцы». На аналогичный вопрос они ответили: «Матч закончился со счетом 3:2 в пользу противника. Но в следующий раз мы постараемся играть лучше». И стали очень подробно объяснять, почему им не удалось выиграть в этот раз и что нужно сделать для того, чтобы в следующий раз одержать победу. Позже всех вернулись «причастники». Они несли все то, что оставили на площадке остальные, но при этом совсем не выглядели обиженными. Наоборот, они улыбались и наперебой говорили о том, насколько им понравилась игра и как они счастливы, что работают в такой хорошей и дружной компании, где так заботятся о сотрудниках и организовывают поездки на природу. Правда, с каким счетом закончился матч, они не помнили.
Итак, каковы же ключевые отличия людей из каждой группы?

Люди власти
Мотив власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции. Они способны достигать своих целей, опираясь на других людей, так что в большинстве организаций на руководящих постах трудятся люди с ярко выраженным мотивом власти. Административная работа, умение делегировать свои полномочия даются таким людям легко. Кроме того, люди власти часто любят вызываться добровольцами, особенно в ситуациях, когда они могут показать, что сильнее и опытнее (например, они хорошо работают с новичками).
Люди власти пытаются влиять не для того, чтобы добиться согласия, а чтобы победить. Они часто оказывают помощь, дают советы даже без какой-либо просьбы со стороны другого человека. Зато потом «ведут счет» - помнят, кому помогали, и кто кому чем обязан. Все время они пытаются произвести впечатление на другого человека или на мир в целом и заботятся о своей репутации или положении.
Такие люди часто употребляют слова, в которых присутствует активное действие и желание властвовать (борьба, влияние, контроль, престиж), и всячески стараются обратить на себя внимание и вызвать эмоциональный отклик (позитивный или негативный). При этом они стараются говорить так, чтобы привлечь внимание как можно большего количества людей, даже если первоначально ведут разговор только с одним человеком.
Люди власти стараются выглядеть и одеваться презентабельно - в их одежде обязательно присутствует какой-нибудь яркий цвет в сочетании с черным. В кабинете человека власти всегда можно увидеть символы престижа - дипломы элитных учебных заведений, дорогие сувениры, фотографии, на которых хозяин кабинета изображен с разными знаменитостями, и т. д.
Такие люди в литературе отдают предпочтение автобиографиям людей из числа власть предержащих, в кинематографе - боевикам, а в спорте - командным видам, где можно управлять остальными (футбол), или поединкам один на один, в которых можно подавить соперника (бокс, теннис).

Люди причастности

Принадлежащие к этой группе всегда проявляют заинтересованность в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, никогда не отказывают в помощи друг другу. Такие люди хорошо работают в группах. Для них важен эмоциональный климат в коллективе и персональный интерес руководства. Они изначально лояльны к компании и любят подчеркивать свою принадлежность к чему-то «великому». (Например, они с удовольствием будут использовать все вещи с корпоративной символикой.) Руководящие позиции такие люди не любят принципиально. И почти всегда они испытывают потребность в безопасности, поэтому воспринимают критику как неодобрение собственной личности и больше предпочитают работать с друзьями, нежели с экспертами. Этих сотрудников следует привлекать к такой работе, которая даст им возможность широкого общения (кстати, отсутствие данных возможностей существенно снижает эффективность их труда). Зато такие люди умеют веселиться, и их всегда окружает большое количество друзей. Поэтому налаживание внешних связей и микроклимата в коллективе стоит поручать именно им.
«Причастники» пишут много писем и часто звонят. В их речи преобладают мягкие, доверительные и эмоциональные интонации. Кроме установления вербального контакта, они стремятся установить и невербальный - любят рукопожатия, а при разговоре становятся близко к собеседнику. Они носят одежду натуральных или приглушенных тонов (охра, серый, коричневый). Любят «мыльные оперы», любовные и приключенческие романы. Из видов спорта «причастники» выбирают туризм и походы с сидением у костра и пением песен под гитару.

Люди успеха

Слова Дэвида Огилви «Лучший способ превратить работника в генератора идей - это возложить на него самую высокую ответственность» в полной мере относятся к людям, нацеленным на достижение успеха. Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но уже самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут нести личную ответственность за решение проблемы. Подавление таких стремлений неизбежно приведет к конфликту между личностью и организацией.
Сотрудники, для которых главным мотивом является достижение, по своей натуре - первопроходцы и исследователи. Так что они охотно берутся за реализацию самых трудных и сложных проектов. «Достиженцы» (в отличие от «причастников» и людей власти) часто просят о критической оценке их результатов, поэтому предпочитают работать с экспертами, а не с друзьями. По своей натуре они - одиночки и не нуждаются в постоянной опеке, так как сами прекрасно планируют свою работу.
Такие люди соблюдают дистанцию, держатся сухо и не проявляют ярких эмоций. А вместо того чтобы говорить «я думаю», «я считаю», делают ссылки «по информации», «согласно статистике» и т. д.
На них иногда можно увидеть старую одежду, с которой они не спешат расставаться, - главное, чтобы она была удобна и функциональна. Достиженцы увлекаются научно-технической и специальной литературой, где даны пошаговые инструкции, отвечающие на вопрос «Как это сделать?».
Из всех видов спорта они предпочитают такие, в которых можно постоянно совершенствовать свои результаты - спорт против стандарта, на рекорд (выше, дальше, быстрее).

Для каждого - своя «валюта»

Ясно, что для каждой из этих групп существуют свои «средства платежа» (стимулы), наиболее сильно мотивирующие людей. Удовлетворение таких базовых потребностей, как возможность принимать решения и опекать слабых и новичков, важно для людей с мотивом власти. Задания, бросающие вызов профессиональному самолюбию, уникальные, возможность обучения и самосовершенствования - «валюта» достиженцев. А вот для «причастников» ценны корпоративные мероприятия, личное участие руководства и эмоциональный климат в коллективе. Как это работает в жизни?
Например, учредитель одной успешной компании для того, чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании, утром обходит комнаты, где работают те, кому важно быть причастным, и лично приветствует каждого. Чувствуя заботу и участие босса, сотрудники ощущают себя более защищенными. А использование гибкого рабочего графика и возможность работать в одиночку - это то, чего ждут от компании «достиженцы». (Тут важно не перепутать, ибо на представителей мотивов власти и причастности это действует противоположным образом. Ведь первым не хватает подчиненных, а вторым - коллектива.) А вот людям с мотивом власти, даже если они работают в качестве ведомых, важно чувствовать себя хозяевами положения. Поэтому для них можно организовать «островок влияния» и поручить опеку над новичками.
Однако мало уметь правильно подбирать стимулы. Не менее важно научиться говорить на одном языке с каждым человеком в компании, умело меняя этот язык в зависимости от того, с человеком какого типа вы разговариваете в данный момент. «Большинство успешных менеджеров - великие хамелеоны. Мотивируя сотрудников, они стараются говорить на их языке, - говорит Френк Пьюселик. - И чтобы информация и установки, которые вы стремитесь донести до подчиненного, были максимально эффективными, на время станьте таким, как он. Это позволяет достичь максимального влияния и не вызвать неприятия информации, потому что представители разных мотиваций охотнее общаются и лучше воспринимают своих собратьев».
Итак, вам нужно уметь быстро и точно подстраиваться. А для этого необходимо изучить знаковые системы каждой из трех групп и стараться использовать основные вербальные и невербальные символы каждой. Основные методы подстройки - копирование позы, ритма дыхания, жестов и парафраз. Френк Пьюселик сказал: «При копировании позы и жестов нужно следить за тем, чтобы оно не переходило в подражание и передразнивание. То есть копировать позы и жесты нужно лишь схематически. Парафраз представляет собой повторение некоторых фраз, сказанных собеседником. Естественно, что меру нужно соблюдать и здесь. Ритм дыхания сам по себе отдельно копировать сложно. Но если вы успешно подстроились, ритм дыхания вскоре станет таким же, как у собеседника». Как узнать, что вы подстроились успешно? Попробуйте немного изменить позу и посмотрите, что сделает ваш собеседник. Если он тоже изменит позу, вы получите доказательство, что контакт налажен и человек заинтересован беседой. Кстати, этот навык развить легко - нужно только стараться использовать любую возможность попрактиковаться. К примеру, присоединиться к беззаботной болтовне «причастников», поспорить с «достиженцем» или захватить внимание человека власти. Это не только несложно - это сродни увлекательной игре.

Универсальные правила

Однако порой определить мотивацию подчиненного достаточно сложно. В этом случае Френк Пьюселик предлагает универсальные правила, которые помогают позитивно настроить сотрудников, независимо от их мотивации.
Одно из таких правил рекомендует использовать преимущественно положительные стимулы, а к наказаниям и критике прибегать только во время кризисных ситуаций. Баланс положительной мотивации - вещь хрупкая, и чтобы его не разрушить, следует помнить, что на десять положительных контактов с подчиненным может приходиться лишь один негативный. Следует также помнить, что критику любят только ярко выраженные «достиженцы», остальные же относят ее на свой счет или не знают, как конструктивно воспользоваться ее результатами. Поэтому критиковать желательно:

• лично (индивидуально, один на один);
• спокойно (спокойным голосом, не раздражаясь);
• кратко;
• ориентировано на поведение (не давать оценку самой личности сотрудника);
• с рекомендацией (посоветовать, как лучше поступить в подобном случае).

Кроме того, существует пять универсальных правил постановки задач для людей с разным типом мотивации. Так, если вы хотите иметь 100%-ное выполнение поставленной вами задачи, она должна быть:

• достижима (подчиненный должен обладать необходимыми знаниями, навыками и умениями для ее выполнения);
• ограничена во времени (срок выполнения этой задачи должен быть не дольше времени, в течение которого данный сотрудник может выполнять ее с желанием);
• конкретна (т. е. четко и понятно сформулирована, чтобы подчиненный понял, что от него требуется);
• ориентирована на успех (у подчиненного должна быть реальная видимая возможность «отпраздновать успех» выполнения каждого этапа задачи и всей задачи в целом) и нести низкий риск (выполнение этой задачи не должно нести в себе особого риска с точки зрения подчиненного).

А еще очень важно строить компанию, выдерживая баланс между сотрудниками с различными побудительными мотивами. Виктория Соловей, генеральный директор тренингового агентства «Бон-проект», генеральный партнер Френка Пьюселика в Украине, утверждает, что дух соревновательности и стремление быть лучшим более характерны для западных компаний. А «особенностью нашего общества является повышенный процент людей с ярко выраженными побудительными мотивами «власть» и «причастность». «Достиженцев» как-то генетически мало в Украине. Этот факт обязательно стоит учитывать при приеме на работу новых сотрудников. Ведь именно сотрудники с развитым побудительным мотивом «достижение» на практике (а не на словах и в фантазиях) добиваются того результата, который запланирован. И именно они повышают продуктивность компании шаг за шагом, ведь все более и более высокая цель для них является главным побудительным мотивом. Но с «достиженцами» сложнее всего найти общий язык. И мы часто теряем столь редкий вид сотрудников только потому, что не можем (или не хотим?) научиться общаться с ними на понятном и близком для них языке. А в итоге проигрываем по-крупному!».

Сделай себя сам

И, наконец, последний важный момент касается самосовершенствования. Ведь лучший руководитель должен постоянно развивать в себе те черты, которые позволят ему быть наиболее эффективным на занимаемой должности. К примеру, при реализации инновационных и уникальных проектов (или задач с повышенным риском) не помешают навыки «достиженца». А при назначении на руководящую должность нужно развивать в себе мотив власти. При этом может помочь использование опыта успешных людей - ярких представителей данного мотива. А для того чтобы этот мотив действовал продуктивно, следует использовать все характеристики, которые ему присущи (см. таблицу). Так, для успешной реализации проекта, в котором будет востребован мотив власти, нужно задействовать как можно больше мыслительных процессов, характерных для этой мотивации.
Еще один способ, позволяющий развить в себе ту или иную мотивацию, напоминает подстройку. То есть нужно попробовать жить так, как живут яркие представители трех мотивов и стараться находиться в их обществе. Таким образом, можно перенять стиль мышления и понять логику действий таких людей.