Понимать или управлять? Секреты мотивации сотрудников

«Включение в систему живых существ (в том числе и человека с его амбициями и целями) делает ее непредсказуемой...» Г. Бейтсон

Успех любого руководителя определяется по тому, насколько успешны его сотрудники. Более того, бизнес любого руководителя двигается руками, умом и желаниями его сотрудников. Казалось бы, чего проще: раздал инструкции, определил зоны ответственности, обозначил ожидаемый результат – и отдыхай! Но нет, ведь каждый сотрудник – это отдельная личность, со своими желаниями, устремлениями. Каждый человек, приходящий на работу в компанию, приносит туда частичку себя, свои желания и ожидания от того, что он получит от этой работы.

Хорошо бы каждому руководителю быть психологом. Понимать людей, зная психологию, гораздо проще. Знание того, как ваш подчиненный или коллега предпочитает получать инструкции, указания и объяснения, как его лучше обучать новым навыкам, знаниям – это очень здорово. И главное – такие знания позволяют хотя бы приблизиться к ответу на вопрос: «ну почему мой сотрудник выполнил мои указания именно так?».

Однако у руководителя, в отличие от психолога, есть некоторые ограничения. Первое – у него, кроме решения психологических вопросов вкупе с управлением персоналом, есть еще вопросы стратегии, маркетинга, производственный процесс, финансовое планирование, пиар, организация продаж. Это, согласитесь, несколько мешает сосредоточиться на понимании глубинных истоков поведения сотрудника, который не понимает с полуслова. И второе – психолог может работать над тем, чтобы клиент понял свое поведение в определенной ситуации иногда до нескольких месяцев. Причем, как правило, достижение результата он гарантировать не будет. Руководитель в бизнесе же должен добиваться результата во взаимодействии со своими сотрудниками каждый день, каждый час. И результаты эти очень легко измерить – достаточно лишь посмотреть на банковскую выписку.

Что же делать руководителю в этой ситуации? Какими параметрами оперировать, на какие кнопки жать? Как можно управлять такой сложной системой, как человек? Результаты нужны сейчас, а инструменты управления – сложные и неоднозначные. При этом руководитель также понимает, что компании нужна не только сиюминутная эффективность сотрудника. В современном мире, с его сложными потоками информации, потребность в грамотных сотрудниках растет с каждым днем. А сотрудник грамотным не рождается. И даже, как это ни парадоксально, не бывает идеальных сотрудников, приходящих в компанию со стороны. Их приходится воспитывать, растить, обучать на рабочем месте. А после того, как в сотрудника ты лично вложил от нескольких месяцев до года работы, его очень не хочется просто «сжечь» на работе, перегрузить и увидеть полное отсутствие интереса в глазах человека, который был когда-то лучшим в твоем отделе.

Мотивация сотрудника. Великая тайна или простой набор инструкций? Искусство или ремесло? Можно ли этому научиться или это дается руководителю от природы? За последние 50 лет в странах открытого рынка на эту тему был проведен не один десяток исследований. Руководители компаний, каждый день сталкивающиеся с вопросом жесткой конкуренции, понимали - ответом на вопрос «Что будет нашим конкурентным преимуществом» будет одно слово – люди. Как писал Эд Губман писал в своей книге «The talent solution», «...найти финансы и технологии гораздо легче, чем найти хороших сотрудников. А это значит, что в конкуренции будут выигрывать те компании, которые знают, как привлекать, отбирать и развивать талантливый персонал».

Зачем вообще мотивировать сотрудников? Это правило, которое на конкурентном рынке сродни закону: довольные и мотивированные сотрудники работают лучше, быстрее и эффективнее, чем те, кому плевать на вашу компанию последние лет десять. А значит – компания зарабатывает больше, становится прибыльнее и сильнее конкурентов. Никакой демократии ради демократии – просто бизнес.

Что же такое - мотивировать сотрудника? Как сделать его довольным и счастливым? Ответ, по нашему мнению, состоит из трех частей: 1) соответствие поведения руководителя ожиданиям сотрудника; 2) соответствие вознаграждения за работу уровню удовлетворенности его потребностей; 3) соответствие работы т.н. «ведущему мотиву» сотрудника.

Опыт подсказывает, что на сотрудника прежде всего оказывает влияние его руководитель: его поведение, отношение, стиль общения. Нужно ли руководителю в общении со своими подчиненными быть просто добрым и вежливым? Или наоборот, нужно быть жестким и требовательным? Рекомендации, ведущие свое начало из исследования Пола Херси, звучат следующим образом. Прежде всего, уточните, насколько давно сотрудник занимается задачей, по поводу которой вы сейчас с ним общаетесь? Если он выполняет какую-то задачу первый раз, то он ждет от вас четких, коротких, понятных инструкций. И при этом – поменьше «материнской заботы», время для этого придет позднее.

Нет долгим объяснениям, нет - рассказам о важности выполняемой работы для успеха компании! Помните знаменитые «Приключения Шурика»? Где «космические корабли бороздили просторы...оперного театра»? Нужны ли были Феде объяснения, зачем идет та стройка? Ему от бригадира были нужны указания только одного рода: вот носилки, вот – раствор. Взял здесь, понес – туда. Норма в час – 10 носилок. Будет меньше – добавим полдня к сроку!

Чем дольше и успешнее сотрудник выполняет какую-то задачу, чем больше он понимает, зачем та или иная работа нужна компании, тем больше он будет ждать более комплексной информации, разъяснений и – вашей поддержки. Ваш подчиненный делает работу все лучше, и ему интересно, как можно сделать работу лучше, все технические детали, последовательность действий для достижения наилучшего результата. И, что важно – получить одобрение руководителя за достигнутый результат. (Кстати, на этом этапе сотрудники часто заболевают звездной болезнью – ведь они действительно уже знают многое. Совет руководителю – продолжать держать контроль над ключевыми точками всех процессов такого сотрудника.)

Через какое-то время руководитель замечает изменения в речи и поведении сотрудника. Он начинает говорить такие слова, как «наша компания», «моя работа», «наши задачи». Если раньше, допустив ошибку, сотрудник искал виноватых, то теперь – он готов сказать, что он сам виноват, и исправить ее. Это некоторые признаки того, что сотрудник стал лояльным, преданным компании. И для него основным мотивационным воздействием будет поддержка руководителя в работе. Он остается авторитетом, человеком, который окончательно определяет, правильно или неправильно была сделана работа, и тем, кто похвалит за хорошо выполненную задачу.

И вот наступает самый желанный для руководителя момент – готовность сотрудника к делегированию ему задачи. Что такое делегирование? Мы рекомендуем отличать понятие «делегировать выполнение задачи» от понятия «переложить (читай - спихнуть) ответственность». В первом случае сотрудник знает, как выполнять задачу, какими шагами, и какой результат ожидает получить руководитель. И знает он это потому, что прошел все предыдущие шаги под пристальным наблюдением своего начальника. В этом случае его можно мотивировать, причем – самым простым способом: дать ему просто выполнить поставленную задачу. Наверное, через это проходил каждый из нас: вы выполняете какую-то задачу месяцев шесть, отлично ее делаете каждый раз, а вам шеф постоянно рассказывает про ее важность, нужность и обращает внимание на мелкие детали, которые вам даже по ночам сняться. Что будет для вас самой лучшей мотивацией? Молчание руководителя, постановка задачи и указание времени на ее исполнение. Во втором же случае мотивировать сотрудника нечем. Он еще не знает, как сделать два шага подряд, а вы ожидаете от него стометровки за 10 секунд. Ожидаемый результат в таком случае – провал, критика, и полная демотивация.

Руководитель, не прошедший специальное обучение, придерживается обычно одного из стилей лидерства. Он или жесткий и требовательный, или мягкий и демократичный. Оказывается, что сотруднику нужна ваша гибкость, баланс между четкостью, а иногда и жесткостью на первом этапе его роста, мягкостью и терпением в объяснении деталей – в ходе его развития, и краткостью – когда он готов к делегированию вами полномочий. И это для сотрудника – лучшая мотивация!

Работая в консалтинговом проекте в Санкт-Петербурге, наша группа консультантов столкнулась с тем, что руководитель компании (в прошлом – морской офицер) был очень жестким директором. Невыполнение указания каралось немедленной критикой, а похвалы было не дождаться. После того, как он начал использовать вышеуказанный подход, он как-то в разговоре заметил: «надо же, как здорово вы работаете с моим коллективом. Я думал, что скоро растеряю своих лучших сотрудников, а они, оказывается, еще на многое способны!». Но секрет заключался в том, что его поведение начало соответствовать ожиданиям подчиненных – его руководители отдела знали детали работы на «отлично», и ждали от него лишь одной мотивации – возможности делать свою работу без ежеминутных руководящих указаний шефа.

Вторая составляющая нашего рассказа о мотивации возвращает нас к модели профессора Маслоу. У нее есть некоторые особенности применения в бизнесе. Первая – у людей есть потребности. Эта, казалась бы, аксиома зачастую напрочь отвергается реалиями жизни на некоторых наших предприятиях, где покупка спецодежды сотрудникам – это роскошь, пожарная сигнализация на складе заменяется сторожевой собакой, а туалет предназначен, очевидно, для запугивания конкурентов по бизнесу. Здесь вступает в действие вторая особенность применения модели Маслоу в бизнесе. Потребности неравнозначны. Сотрудник будет болеть душой за ваше предприятие, думать о том, как ему улучшить свою работу, и стремиться к самореализации только после того, как он перестанет заботиться о том, как накормить семью и заплатить за квартиру, и когда его рабочее место будет действительно безопасным и удобным.
*
Только после удовлетворения базовых потребностей в еде и сохранности жизни наступает возможность для повышения производительности сотрудника привычными мотивационными инструментами.
*
В нашей консалтинговой практике был случай, когда заместитель директора предприятия, занимающаяся в том числе вопросами управления персоналом, предложила своему директору оплатить сотрудникам и членам их семей программу медицинского страхования – коммерческую Скорую Помощь. Она ссылалась на международную практику, приводила в качестве довода, что здоровье – это важнейшая составляющая жизни любого человека, что «наша компания не должна отставать от лидеров рынка по составляющим соцпакета, и т.п.». В ходе разговоров с сотрудниками компании консультанты не нашли особой поддержки такой, казалось бы, замечательной идее. Задавшись вопросом «а почему так?», вскоре один из консультантов выяснил, что компания задолжала своим сотрудникам зарплату за несколько месяцев! Естественно, что они идею о любых тратах бюджета компании на другие цели, пускай даже самые благие, воспринимали в штыки.

Третья составляющая мотивирования сотрудника исходит от исследования профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда. В ходе более, чем 30-летнего исследования человеческой мотивации он выделил три «ведущих мотива»: Власть, Причастность (или Аффилиация) и Достижение. Определить ведущий мотив у человека достаточно просто: нужно лишь внимательно его слушать и наблюдать за ним какое-то время.

У человека с мотивом власти будет или строгая или яркая, привлекающая внимание одежда. Про таких людей говорят: «их либо любишь, либо ненавидишь, но равнодушным остаться нельзя». Они стремятся вызывать эмоции у собеседников. И еще очень большое внимание человек власти уделяет престижу: часы, машины, членство в различных клубах, связи, знакомства. В работе для такого человека все, что связано с его влиянием, повышением статуса и престижа будет являться мотивацией. По этой причине часто молодые люди идут на госслужбу. Деньги там платят сравнительно небольшие, зато появляются связи и возможность влиять на других людей.

Человек с мотивом причастности оценивает качество своей жизни по тому, сколько у него друзей, людей, с которыми ему интересно общаться. У себя на работе вы наверняка знаете сотрудников, которые не могут работать, не перекидываясь словечком-другим-третьим с коллегой за соседним столом. Люди с мотивом причастности часто – отличные исполнители. Но попробуйте такого человека замотивировать, предложив ему повышение. «А что станет с моими друзьями?» – спросит он. «Я же их потеряю!». Руководители (узнаете мотив власти?) считают это блажью, и двигают хорошего исполнителя вверх по карьерной лестнице. И что происходит? Вчерашний отличный исполнитель становится ужасным руководителем. Но оставьте его на своем рабочем месте, с дорогими его сердцу коллегами, улыбайтесь ему почаще и хвалите его – лучшей мотивации для такого человека и придумать нельзя.

Мотив достижения – особенный. Это эксперты, технари, в общем, те, с которыми иногда трудно общаться, но которые являются отличными специалистами в своей области. Для них лучшей мотивацией является возможность учиться, развиваться, становиться лучшим в своей специальности. Работа с людьми, как правило, их не увлекает, и мотивировать такого сотрудника, предложив ему стать руководителем проектной группы – пустая трата времени. Но зато в своей области знаний ему не будет равных, и он может быть бесценным работником, если вы в качестве мотивационного инструмента предложите ему профильные курсы, покупку специализированной литературы или поездку на специализированную конференцию.

В одном из проектов руководитель финансового департамента и отличный специалист в финансах панически боялся работать с людьми. Когда он был единственным финансистом в компании – все было хорошо, и он был очень доволен. Но компания росла, и ему подобрали нескольких подчиненных, чтобы снять с него техническую нагрузку. Первое время он просто работал больше. Потом стал работать ночами. Через какое-то время директор вызывал его к себе и задал вопрос: что происходит? Оказалось, что он совершенно не понимал, как обучать сотрудника с нуля, как решать споры, как добиваться выполнения своих указаний. Для человека с мотивом достижения (хоть и отличного специалиста в своей области) эти знания являются чем-то из области ракетостроения. Пришлось постепенно развивать в нем мотив власти, подсказывая, как выполнять работу руками других людей, постепенно снимая с себя нагрузку.
В одной компании руководитель поздно вечером заметил начальника отдела в коридоре. Она шла, опустив голову, и было явно видно, что она устала. «Уже 8 вечера, Катя. Что ты здесь делаешь?» - спросил ее директор. «Понимаешь, мне нужно было провести несколько встреч с моими подчиненными. Задержалась, извини». На следующий день происходит то же самое. Через день директор вызвал ее к себе, и сказал:
- Я не хочу тебя видеть в офисе два дня. Иди, отдыхай, сходи в бассейн, что ли, приди в себя.
- Да, но я...
- Три дня! И чтобы через пять минут ноги твоей здесь не было! Ты что, считаешь, что ты и правда помогаешь своим сотрудникам, приходя на работу в таком виде? На тебе же лица нет. Я хочу, чтобы, когда ты сюда вернулась, на твоем лице была улыбка, чтобы ты была бодрой, здоровой, чтобы у тебя в руках все кипело! А пока что – три дня отпуска!

Задайте себе вопрос, многие ли из нас говорили своим сотрудникам такое, когда видели их уставшими? Можно рассуждать на тему: «Как предотвратить психологическое выгорание сотрудников?», а можно – просто обращать внимание на их состояние, и иногда вот так, принудительно, отправлять их в отгул.

Водителю машины не обязательно быть квалифицированным механиком. Он должен развивать в себе навык управления машиной, может, не всегда в деталях понимая, что вызывает ту или иную реакцию под капотом. Конечно, хорошо, если руководитель является еще и психологом. Но несколько инструментов управления в умелых руках могут творить чудеса, даже без диплома психологического факультета. Удачи в управлении, и счастливых Вам сотрудников!

Впервые опубликована в журнале "Управление персоналом - Украина", №3(198) март 2010