Всё, что ты делаешь – это мотивация…или демотивация

Сотрудники компаний – народ преимущественно чувствительный.

На них влияет абсолютно все – и слова, которые они слышат от начальника и коллег, и освещение их рабочего места, и наличие кухни, и чувство причастности к общему результату, и скорость реакции на их письменный запрос….

Каждый руководитель, который хочет получить больше отдачи от сотрудников, задается вопросами мотивации. И натыкается на груду параметров, влияющих на мотивированность своих людей. Как справиться с этим, стремящимся к бесконечности, многообразием?
Если в контексте нашей темы перефразировать всем известный рецепт «Разделяй и властвуй» он будет звучать так: «Структурируй и управляй».
Давайте выделим основные зоны ответственности руководителя и посмотрим, как каждая из них формирует уникальный «мотивационный фон» Компании. Под этим понятием я подразумеваю степень эмоциональной приверженности сотрудников своему работодателю и их со-участие в делах и результатах Компании.

Итак:

1. Содержание работы (что мы делаем, наши цели и задачи, принципы работы, ценности, наши клиенты, специфика нашего рынка и т.п.)

• Чтобы сотрудник мог улучшить свой результат, он должен четко понимать, на что он влияет. Поэтому делайте результат работы «близким» для сотрудников, тогда у них будет четкое понимание, каков их вклад и ради чего они работают
• С первых дней работы новичка предоставьте ему тот объем информации, который позволит ему четко понять, какой «дом» он будет здесь строить.

2. Организация рабочего процесса (процедуры, правила, технологии, бизнес-процессы и т.п.)

• Отсутствие или недостаток простых и прозрачных правил демотивирует. Поэтому, создавая процедуры и правила, проверяйте их с точки зрения здравого смысла и привлекайте сотрудников к их разработке
• Каждый человек наиболее продуктивен в том виде труда, который ему нравится. Распределяя обязанности, учитывайте склонности и предпочтения сотрудников

3. Физические условия работы (освещенность, температура в офисе, воздух, удобство рабочих мест, возможность нормально питаться, близость офиса к транспортным развязкам и т.д.)

• Условия труда должны быть приемлемыми с точки зрения работников и здравого смысла.
• Территориально разделяйте «шумные» виды работ и те, которые требует сосредоточенности
• Хорошая вентиляция и климат-контроль повысят продуктивность и вызовут благодарность сотрудников

4. Культура управления (каким образом ставятся задачи, что происходит с теми, кто некачественно выполнил задание, какие перспективы у успешных сотрудников, на что влияет оценка результатов и т.п.)

• Никто не хочет чувствовать себя «лузером». Поэтому сделайте так, чтоб допустивший промах сотрудник после общения с вами понял, как все исправить и хотел это сделать
• У многих сотрудников обострено чувство «справедливости». Поэтому карьерный рост должен быть напрямую связан с оценкой результативности

5. Качество внутренних коммуникаций (как часто и насколько полно передается информация, необходимая для качественного выполнения задач, внутренний пиар и т.д.)

• Слухи деморализуют людей. Не допускайте этого — опережайте слухи достоверной информацией!
• Когда компания сообщает одно, а на деле оказывается другое, это плохо отражается на мотивации. Будьте искренни!
• Поддерживайте активный диалог с сотрудниками, предоставляйте им обратную связь и поощряйте обратную связь от них. Слушайте внимательно!

6. Отношения в коллективе (сотрудничество или конкуренция, дружественность или интриги, поддержка или «борьба за выживание» и т.п.)

• Люди часто прикрываются рабочими ситуациями для выяснения личных отношений. Поэтому поощряйте коллективные принятия решений, вовлекайте сотрудников в различные проекты, и пресекайте интриги и выяснения отношений.
• Разнообразьте сплачивающие мероприятия – не только вечеринки, но и посадку деревьев, помощь детскому дому, тренинг эффективного взаимодействия и пр.

7. Материальное вознаграждение:

• Деньги плохо мотивируют, зато их недостаток очень хорошо демотивирует, поэтому важно платить людям достаточно, причем не с точки зрения руководства, а с точки зрения рынка.
• Деньги могут хорошо мотивировать, если делается это предсказуемыми и ощутимыми премиями по результатам работы.
• Важно, чтобы награда имела ценность для того человека, которого вы поощряете, поэтому поинтересуйтесь, что именно ценит этот человек.
• Когда зарплата — единственное, ради чего человек работает, это полный тупик, выходу из которого и посвящены все предыдущие пункты, включая этот:)

Таким образом, дорогие коллеги, у нас есть две новости и обе хорошие:

1. Мотивация это в большинстве случаев нематериальное стимулирование. Это означает, что существуют менее затратные инструменты повышения производительности!
2. Все, что делает руководитель, приводит к росту или спаду мотивации его подчиненных. Это значит, управляя собой и своими действиями, мы управляем мотивацией!