Семь примеров значения командной работы

Перевод статьи “7 stories that prove the importance of teamwork”.

Навыки командной работы важны в любой области бизнеса. В хорошей команде возможна продуктивная и групповая, и индивидуальная работа . Современные команды отличаются от работавших прежде. Они более распределены, разнообразны, технологичны. Но несмотря на стоящие перед коллективами новые вызовы, их успех все еще зависит от ключевого набора основ. Именно эти основы делают команды хорошими.

Ури Хассес, профессор Принстоновского Института Нейронаук, в ходе своего исследования обнаружил неожиданную мозговую активность участников обмена историями. «Удивительна не только схожесть мозговой активности у всех слушателей. Мало того, и у рассказчика историй активность мозга была очень похожа — несмотря на то, что он вел рассказ, а остальные слушали», — говорит Хассес.

Обмен историями может улучшать производительность сотрудников. Они могут начать чувствовать, думать и делать то же, что и герои услышанных историй.

Вот семь вдохновляющих историй, рассказывающих о возможности командного взаимодействия — на работе и в личной жизни.

1. ГУГЛ НАШЕЛ КЛЮЧ К ХОРОШЕЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЕ ПОСЛЕ МНОГОЛЕТНЕГО АНАЛИЗА.

За последние десять лет Гугл потратил миллионы долларов на изучение практически всех аспектов жизни своих сотрудников. Считали все — от того, как лучшие менеджеры распределяют поощрения, до числа совместных обедов в неделю. Компания-гигант решила найти способ, как собрать «идеальную команду».

Высшее руководство компании работало над рецептом идеального состава звездной команды. Они верили: построение хороших команд заключается в подборе лучших людей. Но все оказалось не так просто.

В 2012 году Гугл запустил проект под названием «Аристотель». Он продлился несколько лет и состоял из интервью с сотнями сотрудников. Были проанализированы данные о множестве команд в составе компании.

«Мы изучили 180 команд из всех подразделений компании. Мы собрали множество данных. Но ничего не подтверждало, что именно комбинация определенных типов личностей, или навыков, или опыта делает эти команды эффективными. Состав команды не имел значения», — говорит Абир Дуби, менеджер подразделения Гугл по Анализу Людей.

Масса собранных в Гугл данных привела к и без того известному многим хорошим менеджерам выводу. В лучших командах участники чувствительны друг к другу и, что более важно, слушают друг друга.

Менеджер среднего звена Гугл Мэтт Сакагучи намерился применить результаты Проекта Аристотель на практике. Он вывел свою команду за пределы офиса и рассказал им о своем диагнозе: рак. Поначалу его коллеги молчали, но затем начали делиться собственными историями.

Корнем стратегии Сакагучи и результатов исследования Гугл является понятие «психологической безопасности». Это общая вера в команду как безопасное для межличностного общения место.

Теперь Гугл считает психологическую безопасность самым важным фактором для построения успешной команды.

В конце концов в Гугл подтвердили то, что уже известно лидерам в мире бизнеса. В лучших командах заботятся о том, чтобы все их участники имели равные права в обсуждениях и уважали эмоции друг друга.

2. “FOUR SEASONS” И СВЕЖИЙ КРУАССАН

Основатель Wynn Resort & Casino Стив Винн поделился историей о семейном отпуске в Париже. Они жили в гостинице “Four Season” и заказали завтрак в номер. Его дочь съела лишь половину круассана и оставила вторую половину на потом. Винн с семьей отправились гулять по Парижу, а по возвращению в номер они не обнаружили оставленную там выпечку. Дочь Винна расстроилась. Она подумала, что горничная просто выбросила остатки круассана.

В телефоне было записано послание с ресепшена. В нем говорилось, что горничная убрала из номера остатки круассана, полагая, что по возвращению гости предпочтут свежую выпечку. Служащий попросил кухню отложить один круассан для гостей. Сотрудники обслуживания номеров готовы принести его по первому требованию.

Уровень командной работы и общения между разными подразделениями в гостинице был фантастическим. Все сотрудники понимали, что конечным результатом было удовлетворение нужд клиента. И все приняли свою роль в том, чтобы сделать опыт проживания в гостинице незабываемым.

Этот пример показывает: чтобы достичь успеха на разных уровнях внутри организации, сотрудники должны иметь право проявлять инициативу, творчество, пунктуальность и щедрость.

3. СТИВ ДЖОБС: «ОДНИХ ТЕХНОЛОГИЙ НЕДОСТАТОЧНО»

В 1986 году, после вынужденного ухода из Эппл, Стив Джобс купил небольшую компанию-производитель компьютеров под названием (барабанная дробь…) Пиксар.

В 2000 году он перенес эту компанию в заброшенную консервную фабрику, ранее принадлежавшую компании Del Monte. В первоначальном плане было три здания с раздельными офисами для ученых-компьютерщиков, аниматоров, и руководящего состава Пиксар. Джобс немедленно выбросил этот план в мусорное ведро. Вместо трех строений он собирался создать единое огромное пространство с атриумом в центре.

«Философия этого проекта помещает самую важную функцию в сердце здания. Какая функция наиболее важна? Это взаимодействие наших сотрудников. Вот почему Стив разместил там огромное пустое пространство. Он хотел создать открытую зону для людей, чтобы они всегда общались друг с другом,» — говорит Эд Катмулл, президент Пиксар.

Но Джобсу было недостаточно просто создать это пространство: ему было нужно было заманить туда людей.По его мнению, важнейшей задачей Пиксар было сотрудничество и взаимодействие различных культур внутри компании.

Генеральный креативный директор Пиксар Джон Лассетер, описывает эту формулу так: «Технология вдохновляет искусство, а искусство ставит задачи перед технологией.»

Джон считал раздельные офисы недостатком проекта. Он начал с переноса почтовых ящиков в атриум. Потом он переместил в центр здания переговорные комнаты, кафетерий, бар и магазин сувениров.

Режиссер «Суперсемейки» и «Рататуя» Брэд Бёрд сказал: «Поначалу атриум кажется бесполезным местом. Но Стив понял, что когда люди встречаются, когда они смотрят друг другу в глаза — тогда и случается главное.»

Фокус на взаимодействии и синхронизации даже ценой удобства всегда определял подход Стива Джобса. Джобс настаивал на том, что создание всего лучшего происходит при объединении людей из разных областей знания, особенно в эру разделения компетенций.

Девиз Университета Пиксар говорит о том же: Alienus Non-Diutius, «Никаких Одиночек».

4. КАТЯЩИЙСЯ КАМЕНЬ МХОМ НЕ ЗАРАСТЕТ

Мик Джэггер, Чарльз Уоттс, Кейт Ричардз и Ронни Вуд — группа The Rolling Stones выступают этим составом более пятидесяти лет. И тем не менее, они все еще ценят совместные репетиции.

Они понимают: чтобы совершенство было постоянным, нужно определить общий подход к совместной работе. Нужно репетировать снова и снова, пока группа не станет твоим вторым «я».

Обычно перед каждым туром группа два месяца посвящает репетициям. Они ценят возможность установить общий ритм коллектива. Эта практика позволяет им играть, общаясь на грани телепатии.

Ричард говорит, что просто наблюдает за левой рукой Уоттса. Если темп хоть чуть-чуть сбивается, один взгляд между Ричардсом и Вудом заменяет любые слова. Вместе они сразу находят нужный ритм.

Успех The Rolling Stones объясняется наличием у каждого из участников отдельной, но дополняющей остальные роли. Ричардс — духовный лидер, Уоттс — хребет группы, Вудс — посредник, а Джэггер контролирует все, что только может — во многом подобно генеральному директору.

У каждого из участников группы свой собственный талант, но именно химия отношений внутри команды заставляет каждого из них быть лучшим. Быть частью The Rolling Stones для каждого из них — наилучший путь к собственным целям. В лучших командах индивидуальные устремления сочетаются с пониманием важности и силы коллектива.

Вот секрет отличной группы: нет замены постоянному вкладу и целенаправленным действиям, необходимым для построения лучшей команды.

5. КРАСНЫЙ КРЕСТ

Для привлечения подходящих талантов необходимо ясное и мотивирующее предназначение.

Во время разрушительного землетрясения на Гаити в январе 2010 года Британский Красный Крест немедленно начал действовать. Они собрали тысячи рабочих, от волонтеров до специалистов по чрезвычайным ситуациям, которые при готовы к мобилизации при первой необходимости. Эти люди были похожи: они делали свою работу отлично, и они делали ее вместе. Не важно было, работали они на земле Гаити или в благотворительных домах на улицах Великобритании.

Большинство команд не столкнутся с таким кризисом, но их работа всегда должна иметь какой-то смысл. Чтобы команда обладала силой, она должна притягивать своих участников. Вам необходимо вдохновлять свою команду, показать связь ее работы со значимым, воодушевляющим результатом, который каждый из них посчитает достойным.

6. ОДНО — ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОДИН

Мстители из вселенной Marvel — Железный Человек, Капитан Америка, Халк и Тор — не просто любимцы любителей комиксов. Они являются отличным примером командной работы, хоть это и нелегко заметить. И это не только образец работы в группе — но еще и показатель ценности команды как таковой.

Урок, который преподают Мстители  — ОДНО это больше чем один. Одна команда — лучше, чем одна личность. И эта разница — совершенно иного порядка, чем между пятью людьми и одним человеком. Группа из пятерых участников может достичь большего одиночки, но только когда эти пятеро работают вместе как команда.

Самое сложное  —  убедить участников команды отодвинуть свое эго, довериться друг другу и действовать слаженно. У Капитана Америка и Железного Человека весьма разные взгляды на жизнь, и достичь компромисса между ними весьма нелегко. Но несмотря на эти различия, они уважают и верят друг другу и признают вклад каждого из них в общее дело. Отказ от эго позволяет человеку стать частью целого, которое больше суммы составляющих его частей.

Являясь частью команды, по-настоящему сплоченной сущности с единой для всех целью, вы сможете творить чудеса.

7. КТО УКЛАДЫВАЕТ ВАШ ПАРАШЮТ?

Последний пример важности командной работы рассказывает о пилоте реактивного истребителя ВВС США во Вьетнаме Чарльза Пламба. Когда его сбили, на его счету было 75 боевых полетов. Пламб катапультировался и приземлился прямо в руки противника, и провел следующие 6 лет во вьетнамской тюрьме.

Годы спустя к нему подошел мужчина и сказал: «Ты — Пламб! Ты управлял истребителем во Вьетнаме, служил на борту авианосца Китти Хоук. Тебя сбили!»

Пламб был в замешательстве. Он спросил мужчину, откуда тому известна эта история. Мужчина ответил: «Я укладывал твой парашют.»

Потом он пожал Пламбу руку и сказал: «Похоже, он сработал!» Пламб подтвердил: «Если бы твой парашют не сработал, меня бы сейчас тут не было.»

Пламб много думал о людях, у которых в руках чьи-то жизни — и они даже не знают, чьи. Он гадал, сколько же раз он видел этого мужчину и не обменялся с ним единым словом. Ведь Пламб был пилотом истребителя, а незнакомец — лишь моряком.

Сейчас Чарльз Пламб — мотивационный оратор, и рассказывает эту историю сотням людей. По окончанию рассказа он всегда спрашивает аудиторию: «А кто укладывает ВАШ парашют?»

В нашей личной и профессиональной жизни очень многие люди прикладывают руки к нашему парашюту. Достаточно ли вы признаете это, благодарите и вознаграждаете этих людей? Легко не замечать работу, которую совместно делают многие. Для создания команды требуется немало людей.

МЫ ИЛИ ОНИ

Пусть задачи команд становятся все сложнее и сложнее, но тон успешной командной работе задают простые вещи. Это доверие, сотрудничество, упорный труд, признательность, цель, гибкость и творчество.

Современные команды подвержены разрушающей проблеме — подходу «мы или они». Необходимым условием для преодоления этого барьера является общий образ мышления. Надеемся, что эти примеры вдохновили вас и помогли взглянуть на командную работу под новым углом. Поделитесь этими историями с вашей командой, и вместе сделайте из них выводы.