Дайте мне универсальную таблетку!

Несколько коммуникативных моделей для предоставления конструктивной обратной связи.

Веду мастер-класс по менеджменту. Молодой руководитель среднего звена, Анатолий, жалуется, что срывается, орет на подчиненных. Говорит об этом, однако, не без некоторой гордости. Начинаю расспрашивать, что ж такого делают эти подчиненные, что он так реагирует.

Дело оказывается в том, что конкретный человек, назовем его Олег, регулярно срывает сроки. Когда его в этом упрекают, он проявляет полное неуважение к своему руководителю, к срокам и к работе вообще. При этом Олег – прекрасный специалист, в котором компания нуждается, т.е. уволить его – не вариант.

Даю несколько коммуникативных моделей для предоставления конструктивной обратной связи. Начинаем разыгрывать, как это должно работать. Анатолий играет роль Олега, остальные по очереди играют роль руководителя Олега, который должен, используя коммуникативные модели, замотивировать Олега нормально работать и конструктивно общаться.

«Олег» неизменно «выигрывает», т.е. остается при своем мнении о том, что он очень ценный сотрудник и что ему «наплевать» на работу и на всех.

Участники поворачиваются ко мне и гордо объявляют, что модели не работают.

Пока я наблюдала за упражнением, поняла, какой большой ошибкой было давать им модели. Я очень хорошо понимаю Анатолия и его негодование. Меня тоже воспитали в духе «если уж ты что-то делаешь, то делай наилучшим образом и вообще лучше всех». Для меня выполнение работы качественно и в сроки – это вопрос собственного достоинства.

При этом модели рассчитаны на то, что применяющий их настроен на сотрудничество, а Анатолий и остальные участники со всеми соревнуются «кто сильнее», всех испытывают на прочность.

Делаю глубокий вдох…

За амбициозными целями и задачами мы порой забываем, что наши подчиненные – живые люди. А у живых людей, причем всех без исключения, есть потребность в уважении. Если мы их не уважаем, не стоит ждать от них хорошей работы.

У живых людей есть так же потребность в межличностном общении.

Очень давно я была на тренинге по менеджменту, и преподаватель сказал нам, что межличностное общение, а по-простому, умение интересоваться своими подчиненными как людьми, входит в обязанности руководителя. Я теперь повторяю это на каждом тренинге по менеджменту.

Цели – это важно, но вашей команде не удастся их достичь, если вы и все ее члены не будете сотрудничать. А для полноценного сотрудничества важно быть людьми со своими подчиненными. Не заигрывать, не панибратствовать, но интересоваться ими как людьми.

И еще одна важная деталь к общей картине: для любого сотрудника, когда он думает о компании, на которую он работает, компания предстает в виде конкретных людей. В первую очередь, это непосредственный руководитель, далее - высшее руководство, коллектив. Таким образом, даже если вы работаете в международной компании с акционерами по всему миру, ваши подчиненные в своем восприятии фактически работают на вас. Чтобы они работали хорошо, нужно чтобы они уважали и ценили лично Вас, даже больше, чем работу и компанию. Формирование личной лояльности подчиненных – задача каждого руководителя.

Личная лояльность, частью которой является авторитет руководителя – это не та вещь, которую можно потребовать. Ее нужно заработать.

И тогда следующий вопрос, на который необходимо найти ответ – как же заработать личную лояльность своих подчиненных?

Дело это кропотливое, но стоящее затрат и усилий. Во-первых, здесь очень важен позитивный настрой. Если вы видите в своих подчиненных врагов, никакие техники и коммуникативные модели вам не помогут. В этой игре невозможно победить одному, можно выиграть только вместе. А для этого нужно собрать по крупинкам все свое уважение, дружелюбие и оптимизм, все терпение и понимание, и потом инвестировать их в сотрудничество ради достижения общих целей. В конце концов, вы руководитель, а не цербер.

Для тех, кто сейчас подумал, что я пропагандирую гуманизм в бизнесе, замечу, что мои мотивы имеют исключительно прикладной характер – достижение бизнес-целей. И если для этого в бизнес отношения нужно добавить гуманизма, то мой вопрос: «Чего вы ждете?»

Во-вторых, нужно понять, что чудес не бывает. Те люди, которых вы уже настроили против себя, не полюбят вас в одночасье. При этом, отчаиваться тоже не нужно. Ведь они никуда и не денутся. У вас есть время. Так что предприняв правильные действия, вы, несомненно наладите отношения.

В-третьих, существует масса инструментов. Интернет и тренинги вам в помощь. Только не ждите, что вы освоите один инструмент, и он решит все ваши проблемы. Каждый человек уникален. Поэтому нужно разглядеть эту самую уникальность каждого подчиненного и подобрать инструменты – ключи именно к нему. Попросту говоря,наладить свои уникальные отношения с каждым подчиненным. Поставьте цель и наберитесь терпения. Сначала будет сложно, будет много промахов. Не сдавайтесь, отнеситесь к этому процессу как к исследовательской миссии.

И пожалуйста, не расстраивайтесь, что нет универсальной таблетки, которая решит все проблемы! Мне нравится сравнение жизни с походом в картинную галерею. Мы же не бежим, придя в галерею, наперегонки к выходу.

Работа, и все что с ней связано, - это картина, которую нужно внимательно рассмотреть, изучив все детали и нюансы, получая при этом удовольствие от самого процесса.

Успехов в исследовании :)