Бизнес делают люди

На тему управления персоналом написано множество книг, статей, методик и т.д. Зачастую руководители управляют «сотрудниками», «персоналом», «коллективом», «командой» и т.д., при этом абсолютно забывая, что в организации работают ЛЮДИ.

Где искать сотрудников, как принимать на работу, мотивировать, цивилизованно увольнять – об этом Вы можете прочитать адаптированную для «широкого круга читателей» книгу, которая стоит 5 долларов, или прослушать тренинг стоимостью на 2 порядка выше.
Как ни странно, и там и там крайне редко приходится сталкиваться со словом «люди». Его заменили слова «претенденты на должность», «сотрудники», «персонал», «коллектив», «команда»… И управлять мы часто пытаемся именно сотрудниками и персоналом, а не людьми. Возможно, именно поэтому не всегда такое управление дает желаемые результаты.
Одинаковый бизнес – разные критерии успеха

Те, кто сталкивался по бизнесу с зарубежными компаниями, наверняка могут немало рассказать о том, как зачастую простые и понятные на первый взгляд вещи приходилось объяснять партнеру довольно долго. И наоборот, требования зарубежного партнера нам иногда кажутся полностью абсурдными и бессмысленными. Это происходит потому, что в основе построения успешного бизнеса в различных компаниях лежат абсолютно разные вещи.

Бизнес американских и европейских компаний основан на достижении конкретного результата. Американцы более активны и склонны к решительным мерам для достижения поставленных задач, европейцы более консервативны и осторожны, но суть остается одной и той же – основой бизнеса является достижение конкретного результата.

Бизнес азиатских компаний строится абсолютно на других принципах. Его характеризует притча о европейце, который брал у китайского тренера уроки стрельбы из лука и заметил, что тот ни разу после выстрела не посмотрел, куда попала стрела. На его вопрос почему, тренер ответил, что, если выстрел сделан правильно, стрела всегда попадет в цель. Азиатский бизнес основан на построении правильных процессов и неукоснительном их выполнении. При этом считается, что результат рано или поздно придет сам, и влиять на этот процесс не стоит.

На чем же строится наш бизнес? Называть его можно как угодно – украинский, российский, постсоветский – он был, есть и остается нашим. Он успел нахвататься всего понемножку – и погони за результатом, и скрупулезного выстраивания сложных бизнес-процессов. Но основу этого бизнеса составляют люди. Именно люди, потому что сотрудники – это у японцев с их пожизненным наймом, персонал – это у американцев с их томами должностных инструкций. Если вы хотите достичь успеха в бизнесе – найдите людей, которые его обеспечат. Если вы хотите управлять этими людьми – не забывайте о том, что они люди.

Чего хотят люди?

Люди хотят быть счастливыми. Ни больше, ни меньше – именно счастливыми. Задача работодателя понять, сможет ли именно этот человек именно в этой компании именно на этой должности быть счастливым. Если да, то тогда он, возможно, будет приносить пользу компании. Если нет – не стоит брать его на работу, иначе впоследствии вы потратите массу времени на контроль, изменение схем мотивации, коррекцию лояльности и т.д.

Определить, сможет ли человек быть счастливым, работая в вашей компании на данной должности можно путем анализа его системы жизненных ценностей. У каждого человека в жизни существует иерархия положительных и отрицательных жизненных ценностей, в которой есть вещи, которые являются сверхважными, важными или не особо важными. В списке положительных ценностей могут быть, к примеру, общественное признание, власть над людьми, материальное положение, творческая самореализация. Отрицательными ценностями часто являются ограничение личной свободы, невозможность реализации своей социальной роли родителей, боязнь одиночества и т.д.

Если работа будет способствовать реализации положительных сверхценностей и большей половины жизненных ценностей, и наоборот – понижать вероятность реализации отрицательных сверхценностей, значит, есть смысл пробовать человека на данной должности. При правильно построенной системе мотивации он сможет успешно работать на этой должности длительное время.

Кого мы ищем?

При поиске сотрудника зачастую изначально не задаются определяющие критерии поиска, что впоследствии обычно сказывается на результате. Одним из определяющих критериев при приеме на работу является личностный портрет претендента, то есть некий устойчивый набор его стандартов поведения. Если взять два полярных типа и назвать их Комета и Звезда, то наверняка, читая их описание, вы будете видеть перед собой лица некоторых своих коллег.

Сотрудник Комета всегда готов решать любую проблему, даже до того, как ему объяснят ее суть. Он может забыть спросить, будет ли это оплачено, до начала работы и может начать возмущаться суммой оплаты, даже если она вдвое выше рыночного уровня. Его не надо постоянно мотивировать – он сам ищет себе работу, причем не всегда там, где вы рассчитывали. Любые правила написаны для кого угодно, но не для него – он работает на результат, и эти условности его не интересуют. Попытки ознакомить его с правилами и заставить их выполнять приводят или к нахождению лазеек в этих правилах или к написанию новых правил. Люди любят его. Выпустите его в коллектив, и через неделю подавляющее большинство будет говорить его словами и искренне отстаивать его мнение, как свое собственное. Меньшинство будет раздроблено, подавлено авторитетом и устранено из главных бизнес-процессов с ярлыком «не тянет». По мере достижения целей интерес к проблеме угасает и возобновляется поиск новых полей деятельности.

Казалось бы, что вот она – мечта работодателя. Сам нашел проблему, сам нашел способ решения, сам устранил и опять пошел искать новую работу на ваше благо. Но у любой монеты есть обратная сторона. Попытайтесь его уволить – и все, созданное им рухнет. Потому что держалось оно не на системном подходе, а только на его личном энтузиазме, знаниях и навыках. Попытайтесь подавить возглавленный им бунт по любому поводу (недоплата премии, урезание отпуска, частые авралы по субботам). Вам придется противостоять не одному человеку, а всему коллективу. Попытайтесь заставить его делегировать полномочия и делиться знаниями. Получилось? Вот это и есть Комета.

Сотрудник Звезда не делает то, что ему не поручали. Он работает на вас, то есть выполняет свои должностные инструкции взамен на обещанные ему выплаты. Он не спрашивает, зачем ему это поручили – он идет и делает. Делает правильно, то есть так, как описано в инструкции. Если это не приводит к желаемому результату, значит нужно попробовать еще раз – инструкция не бывает неправильной. Он против низкой ставки и высокого процента – вдруг не продастся ничего по вине смежников, а пострадает он? Его требования - высокая ставка плюс премия раз в квартал.

Не спешите делать выводы - не все так плохо, как кажется. Есть много работы, где излишняя креативность и рвение не только не приносят пользы, но и наносят ощутимый ущерб. Если у вас есть успешно работающая команда, то Звезда ее сможет либо усилить, либо не ослабить. Запустите в успешную команду Комету – последствия будут непредсказуемыми. Если у вас на фирме хорошо прописаны бизнес-процессы, и они давно проверены в работе, то сотрудник, который склонен их выполнять, а не искать в них лазейки, будет более успешен.

Именно заранее определив, кого из них вы видите на данной должности, можно уменьшить вероятность ошибки еще на этапе приема на работу. Если резюме далеко не всегда позволяет нарисовать себе портрет будущего работника, то грамотно проведенное собеседование позволяет это сделать практически безошибочно. Стандартных рекомендаций и противопоказаний для отдельных должностей не существует, ведь, помимо личностных характеристик человека, существует еще и уровень его профессиональных знаний и навыков. Но если говорить о направлениях в целом, то Кометы обычно принесут пользу в тех направлениях, вектор развития которых еще не определен, есть много вариантов с примерно равными шансами, где стандарты и рамки еще не сформированы. Помимо этого, если у вас есть стабильно убыточное направление, но по каким-то причинам вы не можете его закрыть, то запустите туда Комету. Хуже явно уже не будет, а нестандартный подход и отсутствие ограничений часто позволяют найти решения, которые раньше просто никому не приходили в голову именно из-за сложившихся стереотипов. Звезды предпочтительнее тогда, когда речь идет о направлениях, которые приносят львиную долю дохода компании, и рисковать ими не хотелось бы. Им же следует отдавать предпочтение, когда речь идет о направлении с высокой динамикой, поскольку Комета за короткий промежуток времени может сделать ряд действий, последствия которых в таких условиях будут уже необратимыми.

На людях экономить не стоит

Извечный вопрос о том, сколько, кому и за что стоит платить, давно перешел уже в разряд риторических. Обсуждение темы мотивации может длиться сколько угодно долго и не дает обычно ничего нового – те же материальные и нематериальные формы поощрения, переменные и постоянные составляющие и т.д. Но в последние годы намечается устойчивая тенденция - с течением времени все менее выгодно становится экономить на заработной плате. Основными причинами являются рост стоимости содержания любой штатной единицы и рост расходов на процедуру приема на работу, адаптации и увольнения.

Рост стоимости штатной единицы легко описывается на примере. Стоимость аренды растет постоянно и бьет даже самые пессимистические прогнозы. Требования к качеству отделки помещений растут – времена уже не те, когда клиент не смотрел по сторонам при первом визите в офис. Технологии развиваются – любому помощнику помощника уже требуется компьютер, который к тому же требует периодического апргейда. Ну и далее по списку…. Если посчитать в сумме, во что обходится принять и содержать нового сотрудника, то всегда выгоднее доплатить за эти функции тем, кто уже работает у вас. Вы только предложите – желающие найдутся обязательно.

Обратная сторона этой монеты того же цвета. Вы сэкономили, сотрудник ушел в другую фирму. Даже если вы и найдете ему равноценную замену на те же деньги, то посчитайте, во что вам обойдется процедура приема на работу и адаптации. Можно конечно и здесь сэкономить, но тогда повышается вероятность ошибки и последующего увольнения сотрудника. А увольнение тоже дорожает – люди все чаще не хотят писать «по собственному желанию» вчерашним числом, а требуют соблюдения законности и полной суммы причитающихся им выплат.

Не следует забывать также о том, что любой человек, который уходит из вашего коллектива с негативным мнением, чаще всего остается работать в той же отрасли и несет свое негативное мнение остальным участникам рынка – поставщикам и потребителям, партнерам и конкурентам. Примут они его или нет – вопрос спорный, но услышат обязательно, поскольку они – не только участники рынка.
Прежде всего, они тоже просто люди.