«Учить или не учить?» - вот в чем вопрос…

В статье рассматривается одна из причин, по которой тренинг продаж может «не сработать», и предлагаются альтернативные мероприятия, позволяющие наладить в организации стабильные продажи.

Не секрет, что жизнеспособность любой торговой организации во многом зависит от объемов реализации продвигаемых товаров или услуг. И когда «продажи не идут», планы регулярно не выполняются, а сотрудники работают не так усердно, как хотелось бы, то, как правило, вполне логичным кажется решение «провести для наших продажников тренинг».

С одной стороны, такое решение оправдано: ведь человеческий фактор никто не отменял, и от грамотной работы торгового персонала действительно во многом зависит количество заключенных сделок и, как следствие, размер полученной компанией прибыли.

С другой стороны, известны случаи, когда «обучение провели, а результатов нет», хотя, казалось бы, и тренер компетентный, и программа профессионально составлена, и упражнения адаптированы к реалиям бизнеса… Почему же тогда тренинг «не сработал»?

Причин может быть несколько. Бывает, что проблема «низких продаж» в принципе не может быть решена посредством обучения продавцов. В рамках данной статьи хотелось бы остановиться как раз на одном из таких случаев.

«Хороший парень» - не профессия?

Часто цель обучения в постановке Заказчика (как внутреннего, так и внешнего) звучит примерно так: «У нас есть продавцы. Они продают плохо/мало. Нужно научить их продавать хорошо/больше». И озадаченный тренер принимается за «разработку и адаптацию», упуская из вида один важный момент.

Дело в том, что далеко не все люди изначально предрасположены к работе в продажах. Это как в школьные годы: при одинаковом преподавательском составе и единой образовательной программе одним больше давались точные науки (например, физика, химия или математика), а другим – гуманитарные (например, литература и история). Также и в продажах: у кого-то обаяние и «подвешенный язык», что называется, «с рождения», а для кого-то лучше «сквозь землю провалиться», чем вступить в диалог с незнакомым человеком. Зато цены ему нет, например, в работе с документацией.

Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же. © Теренций Публий.

Опыт показывает, что крайне сложно научить человека тому, что он не хочет или не может делать в силу отсутствия склонности к данному виду деятельности. Встречаются, конечно, случаи, когда вместо тщательной проработки техник продаж и формирования соответствующих навыков тренер занимается групповой терапией, психокоррекцией и всем тем, что принято называть «личностный рост». Как говорится, если задаться целью, то «и обезьяну можно научить курить». Только стоит ли проводить подобные «сеансы» за счёт компании? Ибо глобальное «перевоспитание» работников в большинстве случаев - занятие бесперспективное и затратное как с точки зрения временных, так и материальных ресурсов, и «просветления» сотрудников можно так и не дождаться. Право, наивно полагать, что за два дня (а именно столько длится стандартный тренинг продаж), и часто без желания самого обучаемого, можно изменить его характер и привычки, которые складывались годами.

Поэтому, если в торговом отделе работают «не те» люди, компания не только «вхолостую» расходует средства на содержание офиса, оплату телефонных переговоров, Интернета и «труда» горе-менеджеров, но и из-за несостоявшихся продаж регулярно недополучает значительную часть прибыли. Обучение же таких «спецов» в большинстве случаев обречено уже изначально.

И наоборот, если продавцы в штат подобраны верно (с точки зрения их способности к работе в продажах), они даже при отсутствии необходимого опыта и/или знаний быстро начинают приносить результаты. Более того, когда человек обладает способностью к работе, то она ему нравится и кажется легкой. Адаптация и обучение такого сотрудника обходится фирме дешево и в короткий срок, а проблем с его мотивацией, как правило, не возникает и вовсе. Про таких говорят: «на лету схватывает», «нашел дело своей жизни», «находится на своем месте». Обычно таким менеджерам не приходится объяснять азбучные истины, а вместо стандартного 2-х дневного тренинга достаточно бывает провести краткий инструктаж.

Спрашивать: "Кто должен быть боссом?"- всё равно, что спрашивать: "Кто должен быть тенором в этом квартете?". Конечно, тот, кто может быть тенором. © Генри Форд.

Семь раз отмерь…

Таким образом, если «продажи не идут», и Вы задумались о повышении квалификации торгового персонала, возможно, целесообразнее сначала провести «кадровую ревизию» и выявить как «способных и перспективных» продавцов, которым обучение пойдет на пользу, так и «неперспективных» - то есть тех, которые не соответствуют занимаемой должности и обучение которых фирме ничего, кроме расходов, не принесет. В большинстве случаев компании, скорее всего, будет выгоднее нанять новых людей, чем долго и безуспешно обучать тех, «кто есть».

Если в результате такой «ревизии» Вы обнаружите в торговом отделе сотрудников, с которыми готовы легко проститься и заменить их более способными, полезно помнить, что в ситуации собеседования, когда кандидат заинтересован в трудоустройстве и знает, что его сейчас оценивают, выяснить наверняка «подходит ли» он для работы в продажах бывает весьма сложно. Ведь соискателям свойственно притворяться, дабы «продать себя подороже» или просто понравиться потенциальному работодателю, а поэтому они ведут себя наигранно, «очень стараются» и демонстрируют «нужные» качества, которые в повседневной жизни, может быть, им вовсе не присущи. Все это искажает достоверность полученной информации, причем как в лучшую, так и в худшую сторону. Поэтому, чтобы не «променять шило на мыло» и с целью получения наиболее правдивых сведений о кандидатах, лучше проводить неявную оценку, когда соискатели «не в курсе», что их сейчас оценивают (и ведут себя естественно и непреднамеренно) или уверены, что проверяется что-то другое (и притворяются по этому параметру). Как в анекдоте:

В фирму для рутинной работы на компьютере устраиваются три претендента.
Первого зашедшего на собеседование спрашивают:
- Вас интересуют порносайты в Интернете?
Тот подумал, что если сказать, что интересуют, то примут за сексуального маньяка:
- Нет, не интересуют.
- Свободны!
Заходит второй, ему тот же вопрос. Он подумал, что если сказать, что не интересуют, то сочтут за «ненастоящего» мужика:
- Да, интересуют.
- Свободны!
Наконец заходит третий:
- Вас интересуют порносайты в Интернете?
- А что такое Интернет?
- Оформляйтесь на работу!

И, наконец, когда штат торгового отдела вновь укомплектован (или если «кадровый аудит» показал отсутствие необходимости в замене торгового персонала), можно приступить к обучению продавцов. О том, как правильно поставить цели, составить программу тренинга и разработать упражнения, написано уже достаточно. Хотелось бы только обратить внимание на тот факт, что хороший тренинг продаж – это, прежде всего, «поведенческая дрессировка». И задача тренера – не довести до участников «понимание» «как все устроено» или «вдохновить» их, а сделать так, чтобы в ситуации реальных переговоров с клиентом менеджеры делали «как надо», «на автомате». Поэтому эффективность обучения корректнее измерять не удовольствием участников и количеством восторженных отзывов, а их умением «на выходе» делать то, чему был посвящен тренинг. Профессиональному тренеру добиться такого результата не составит труда.