Что делать с кризисом рынка труда и как создать талантливых руководителей

Как препятствовать снижению уровня компетентности управленческого персонала? В мировой практике для решения этого вопроса используется "институт внутрикорпоративных консультантов".

    Не секрет, что Украина длительное время испытывает определенный кризис на рынке труда, в форме нехватки квалифицированного персонала. Компании уже активно конкурируют друг с другом не только за клиентов, но и на рынке труда - за персонал.

        Кризис имеет две ключевые причины:
 
       Первая причина - естественный выезд за рубеж. Количество иммигрантов за последние два года уже превышает 50 000 человек. И тенденция сохраняется. Кроме того, количество студентов, которые выехали учиться за рубеж, за последние пять лет выросло вдвое. В данном случае - это потенциальные клиенты на выезд за рубеж на ПМЖ.
Важно учитывать, что количество выпусников школ постоянно падает, а уезжающих за рубеж на обучение - растет. Следовательно, в относительной величине процент выпусников выехавших за рубеж на учебу растет очень сильно.

     Вторая причина - демографический спад конца 90-х. Через пять лет, количество выпускников ВУЗов достигнет своего минимума. Пик падения количества выпускников прогнозируется на 2021-2022 годы. В связи с этим, мы потеряем потенциальных начинающих сотрудников, которые обеспечивают возможность роста для тех, кто уже работает в компании.

График 1. Динамика рождаемости в Украине с 1990 по 2009 год.

      Ситуация дефицита персонала приведет к вынужденому росту заработной платы и повышению конкуренции за персонал. К сожалению, это никак не скажется на квалификации персонала. Вероятнее всего, такая конкуренция будет стимулировать снижение компетентности свободного персонала и склонность персонала переходить из компании в компанию, в поисках лучшего места работы.

     В этой ситуации компании должны сосредоточится на развитии и сбережении своих внутренних ресурсов - талантливых руководителей и специалистов.
    Тезис о том, что нужно развивать лучших, ни у кого не вызывает сомнения, как и тезис о том, что нужно в компаниях проводить селекцию своих сотрудников. Но, как это сделать?

     В мире, для решения этой проблемы давно применяется практика использования внутрикорпоративных консультантов по управлению и производству. В русскоязычном варианте их часто называют "внутренние консультанты по управлению".

Этот подход основан на принципе селекции лучших сотрудников, и он решает три ключевые задачи:

1. Развитие и продвижение квалифицированного, проактивного и потенциально растущего персонала.
2. Сохранение эффективного персонала, которому компания не имеет возможности предоставить карьерный рост в данный момент.
3. Сохранение и максимально эффективное использование качественного проактивного персонала, который достигает предела своего управленческого роста.

      (*Предел управленческого роста - четко несформированное, но интуитивно понимаемое понятие, которое отображает некий предельный уровень, или границу, ограничивающую способность личности управленца в карьерном росте. Иными словами, мы можем развивать всех управленцев и получить явное повышение эффективности. Но далеко не каждый управленец может стать результативным руководителем большой структуры с большим количеством людей и подразделений.)

      Создание системы внутрикорпоративных консультантов позволяет решить три задачи:

• создать систему развития талантов;
• создать сильный управленческий кадровый резерв;
• повысить эффективность разработки управленческих решений в целом по компании.

    Рассмотрим реальный кейс на примере Школы внутрикорпоративных консультантов по управлению (ШВКУ), которая реализует такие программы в крупных предприятиях.

      Этот кейс состоит из трех этапов:
Этап первый. Школа помогает бизнесу провести отбор специалистов, которые сами претендуют на рост и традиционно демонстрировали показатели и оценки выше среднего по компании.

Этап второй. После отбора проходит обучение отобранных лучших сотрудников, как внутрикорпоративных консультантов по управлению результативностью. Основной задачей обучения является - обучить управленцев помогать, консультировать и обучать других управленцев.

     После обучения сотрудники получают дополнительные навыки, которые компания может использовать для:

• разработки и экспертизы новых решений и документов;
• консультирования и повышения эффективности коллег (специалистов, руководителей).

Этап третий. После сдачи всех экзаменов и сертификации консультанты, постепенно, в дополнение к работе, начинают консультировать  коллег и набирать опыт улучшения результатов у своих подопечных руководителей.

     Созданный у консультантов опыт управленческого консультирования существенно повышает стоимость нематериальных активов компании. Появляются люди, которые могут осознанно влиять на эффективность чужих подразделений без ресурса власти.
     Такая компетенция создает руководителей, которые легко смогут работать в матричных, смешанных, холократических и других прогрессивных моделях управления.

     Постепенный карьерный рост руководителей с культурой результативного взаимодействия приведет к тому, что они займут основную массу ключевых управленческих должностей в организации, тем самым создадут новую культуру управления и новую организацию.

Автор:
Владимир Маличевский эксперт по повышению операционной эффективности бизнеса, внедрению процессного управления и построению системного обучения, генеральный директор корпоративного университета группы компаний "Нова ПОШТА", владелец и СЕО ICPM Consulting, сертифицированный консультант по управлению СМС, член Международной Ассоциации консультантов по управлению (IMC -Global), PhD, MBA, кандидат психологических наук

Читайте также статьи по теме:

• Управление талантами через парадокс глобальной некомпетентности (газета "Бизнес");
• Школа внутренних консультантов по управлению