Научитесь слышать людей. Без этого ни AGILE, ни SCRUM не будет работать

Юрий Козий о правилах методологии Scrum и работе с людьми.

Юрий Козий – Agile-коуч, партнер компании SCRUMguides. Помогает большим компаниям (таким, как Philip Morris, “Киевстар”, Watsons и другие) работать гибче и эффективнее. Ранее выстраивал центры Agile-экспертизы в крупных IT-компаниях.

С Юрием мы обсудили философию Agile-подхода в бизнесе. Поговорили о методе работы Scrum и его основных функциях. А также о том, почему люди – основа бизнеса и как научиться с ними работать.

О карьере рок-музыканта, IT-шника и коуча

Еще лет семь назад я совмещал карьеры рок-музыканта и IT-шника. А в 2011 году полностью перешел в IT, начал занимать лидерские позиции, быстро расти. И где-то в 2015 году получил Ukrainian IT Awards в номинации “Лучший проектный менеджер Украины”.

Как-то параллельно стал осознавать простые правила работы с командой. К примеру, если у тебя вчера было 20 людей, а завтра – 60, то, скорее всего, ставить задачи и контролировать их выполнение традиционным способом не получится. Нужно внедрять что-то новое. Менять устаревшие подходы.

Я начал активно учиться бизнес-тренерству, коучингу. И вскоре понял, что мне это нравится больше, чем управление. Ведь мой стиль руководства скорее был нацелен на взращивание сотрудников, а не на усердие через “надо”.

Моя работа заключалась в том, чтобы говорить со всеми людьми, понимать, чем они хотят заниматься, давать им такую возможность. Если следовать этому принципу, в компании никогда не будет проблем с мотивацией.

Почему bossy behavior не работает в Agile

Кто лучше бывших IT-шников может объяснить, как работает Agile? Эти специалисты быстрее других осознали, что для эффективного взаимодействия с творческой командой нужно себя ставить не выше, а на один уровень с ней.

И помогать, а не рассказывать, как ей делать свою работу. Это то, чему мы сейчас стараемся учить другие компании.

В тот момент, когда я получил первую лидерскую должность, я не сразу понял, что еще не стал лидером, который нужен моей команде. Было опасное понимание, что ты находишься на ступеньку выше по иерархии, и управлял я соответственно:

Я знаю лучше, чем вы. Я расскажу, как надо делать, и проконтролирую, чтобы все было так, как я считаю нужным.

Но правда состоит в том, что людей, с которыми ты еще вчера был на одном уровне, такое твое bossy behavior не особо радует и мотивирует.

О доверии и слушании

Мне всегда везло с моими руководителями. Мой начальник посоветовал мне больше общаться с коллегами, пусть и не всегда о работе. Ведь регулярная коммуникация формирует доверие, а это – основа сильной команды.

Я вижу, как многим не хватает принятия людей такими, какие они есть. Ведь каждый человек по-своему хорош, у каждого есть свои сильные и слабые стороны. И надо дать людям возможность заниматься тем делом, в котором они могут развивать именно сильные стороны.

Еще Стив Джобс говорил, что мы нанимаем талантливых людей не для того, чтобы рассказывать им, что делать. Поэтому, если я как босс считаю, что знаю, как выполнить эти задачи, то такую информацию нужно придержать в себе, потому что, возможно, она уже лет десять как устарела.

И вот тут вопрос для руководителей, которые хотят стать Agile: каким образом сделать так, чтобы сотрудники приходили со своими идеями и решениями, а не с проблемами? Как добиться того, чтобы они не боялись ошибаться?

Отвечаю: главный навык – это слушание. Это то, чем должен руководствоваться каждый Agile-лидер при принятии решений – слушать своего клиента и свою команду.

Agile как философия

С кем мне приходится работать в организации? Обычно с топ-менеджерами. Это люди, которые своим поведением диктуют культуру в компании. Если они привыкли говорить и не слушать, также будут себя вести и начальники отделов со своими подчиненными, а те в конце концов – с командой.

Они требуют, ставят задачи, контролируют выполнение, рассказывают, как это надо сделать. И люди думают:

Я здесь простой исполнитель, всего лишь винтик в системе, ведь меня даже не спрашивают, что я считаю важным в этом задании, и не дают шанс задать вопрос.

Поэтому, если смотреть на Agile не просто как на способ повышения эффективности команды, а как на Agile-организацию, то тогда работа должна вестись на всех уровнях и, в первую очередь, с начальством.

Agile – это не методология, это философия. В ней есть 4 ценности, которые в 2001 году придумали 17 умных мужчин – экспертов в области разработки программного обеспечения.

Собравшись вместе, они задались вопросом:

Мы сделали столько проектов за свою жизнь – как успешных, так и провальных. Но что помогало именно успешным проектам стать успешными?

Так появилось четыре ценности, которые легли в основу Agile:

• Люди и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты.
• Построение отношений с заказчиком важнее переговоров по контрактам.
• Рабочий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Реакция на изменения важнее, чем следование изначальному плану.

Agile – это гибкость, но не хаос или анархия. Это эмпирический процесс, который говорит: “А давайте сделаем первый шаг, проанализируем результаты и будем двигаться дальше на основании уже нашего командного опыта и тех уроков, которые мы получаем во время работы”.

Люди как основа Agile  

В основе философии Agile – люди. Мы говорим о бизнесе, где не машины выполняют задачи. Если ты главный механик, и у тебя 30 станков на заводе, ты знаешь, что их надо вовремя смазывать, и все будет хорошо. Но люди – не такой линейный инструмент. У них есть свои реакции и чувства, страхи и переживания.

Если у человека проблемы в жизни – это, конечно, будет влиять на его продуктивность в команде. Настоящий лидер это заметит, пообщается, поработает с коллективом, чтобы кто-то помог, подхватил.

К сожалению, не каждый руководитель это понимает. И большинство воспринимают подчиненных как станки, которые должны работать по 8 часов в день, а лучше 10. А еще можно взять часть дел на дом, потому что начальник хочет выполнить свой KPI.

Таким бизнесам предстоит многое пересмотреть в своих процессах, в своем отношении к делу.

Agile – не волшебная таблетка

Agile – это не “серебряная пуля”. Организация не может сразу стать Agile. И главный барьер здесь – это не только незнание людей о таком подходе. Ведь можно организовать  двухдневный тренинг для всей команды и все исправить.

Важно то, что на вашем Agile-пути рабочие отношения и процессы будут выстраиваться по-другому. И руководитель должен будет способствовать адаптации коллектива. Не наказывать, не порицать за ошибки, а помогать вынести из них урок и вместе двигаться дальше.

Есть хорошая пословица: “Ты можешь привести коня к реке, но не способен заставить его пить”.

Я не в силах принудить людей быть Agile. Ведь для того чтобы быть лучше, людям часто приходится осознавать неприятные вещи о себе и своей компании.

О Scrum и его основных функциях

Конкретный метод работы по Agile – это Scrum. Он все еще достаточно гибкий, и правил там гораздо меньше, чем в традиционном процессе. Это всего 3 роли, 5 встреч и 4 артефакта.

Scrum – это метод, который позволяет вашей команде улучшаться с каждой неделей. Он дает возможность лучше слышать потребности клиента и быстро их удовлетворять.

Многие жалуются, что Scrum не работает. Когда начинаешь разбираться – почему, оказывается, например, что нет Скрам-мастера – человека, который должен сделать так, чтобы все функционировало.

Либо это Scrum без ретроспектив – когда команда в ходе работы чему-то учится и обсуждает улучшения процесса на регулярных встречах. Или когда роль представителя бизнеса сводится к назначению задач и требованию сроков. При этом исключается общение с командой, донесение видения продукта, объяснение приоритетов и т. п.

На постсоветском пространстве негативное отношение к ошибкам не способствует росту сотрудников. Мы говорим им, как делать работу, но они не могут выполнить ее так, как мы хотим.

У людей, возможно, есть лучшее решение, но они боятся о нем сказать. Они действуют, как считают нужным. Мы недовольны результатом, штрафуем их и так далее. О какой самоорганизации и осознанности может идти речь?

Когда же мы озвучиваем им проблему, а не ставим задачу, у них включается смекалка и они предлагают идеи. Мы соглашаемся с ними, даем им возможность ошибаться, ведь нам надо вместе вынести уроки и двигаться дальше. Каждый пройденный опыт мы можем использовать в следующем спринте.

Хотелось бы, чтобы такого мышления было больше у руководителей в Украине, потому что в той же Америке на анализе неудач построен весь бизнес.

Если ты говоришь, что Scrum не работает, скорее всего, ты недостаточно дисциплинирован, ответственен и трудоспособен.

Правила использования Scrum:

• Научитесь слышать людей. Без этого ни Agile, ни Scrum не будут  работать. Слушание – это фундамент для всего остального.
• Помогайте сотрудникам. Скрам-мастер – это уже не менеджер, который дает указания другим и требует выполнения задач в установленный срок. Это человек, servant leader, который содействует команде в решении задач клиента.
• Побуждайте команду (именно команду, а не отдельных представителей) брать на себя ответственность за командный результат. В старой парадигме управления за проект отвечает руководитель. Техники самоорганизации в Scrum способствуют как раз росту командной ответственности.

Правила работы со Scrum-командой

1. Оптимальный размер Scrum-команды – от 3 до 9 человек. Если в группе больше 9 сотрудников – это уже 2 клана. Скорее всего, одни работают, другие критикуют. Или же каждый клан идет своим путем. Поэтому наилучший вариант – 4–6 человек.
2. Когда мы работаем с командой и говорим об инструменте общения, это может быть что угодно: Skype или какой-то чат. Но ежедневные встречи должны происходить вживую.  Если вся команда сидит в одной комнате, вести задачи и отмечать прогресс их выполнения я рекомендую именно на физической доске, которая будет постоянно излучать информацию о состоянии проекта, фокусируя на этом команду. В отличие от онлайн-инструмента, который “прячет” задачи от людей.
3. Когда стартует проект, в первую очередь, начинаем с бэклога продукта. Бэклог – это приоритезированный список того, что необходимо пользователям вашего продукта. Владелец Продукта создает беклог исходя из своего видения, а команда помогает ему с техническими деталями. Например, Вы – заказчик ремонта в собственной квартире, и, скорее всего, мыслите категориями хотелок и пожеланий – своих и членов своей семьи. Команда же исполнителей помогает вам определиться, какой вид ламината лучше выбрать, что делать в первую очередь – электропроводку или побелку, стеклить балкон сразу или подождать до более подходящего для этого момента и т. п.
4. Благодаря ретроспективам и отзывам всех участников процесса о том, как прошел спринт, Scrum помогает исполнителям и бизнесу лучше понимать друг друга, и, что немаловажно, постоянно улучшать процесс и взаимодействие.
5. Благодаря практикам самоорганизации, встроенным в Scrum, коллектив сам контролирует процесс выполнения своей работы. При этом уровень здорового тонуса команды более стабильный, потому что ее участники каждый день получают обратную связь друг от друга и помогают друг другу со сложностями.

Agile и Scrum – это вся наша жизнь. Все ценности можно применять вне стен офисов. В частности, понимать, ЧТО, ЗАЧЕМ, ДЛЯ КОГО, и НАСКОЛЬКО УСПЕШНО ты делаешь; ставить отношения и взаимодействие между людьми во главу угла; думать, прежде чем принимать решения, об интересах и возможностях окружающих и т. п.

Книги, которые советую прочесть:

Джефф Сазерленд “Scrum: Революционный метод управления проектами”

Патрик Ленсиони “5 пороков команды”

Маттиас Скарин, Хенрик Книберг “Kanban и Scrum: выжимаем максимум”