Кризис: выживет ли рекрутмент?

«Что делать, когда клиенты уже не могут, а провайдеры пока не хотят?» - Как мы помним, возникновение в повестке дня этого риторического вопроса свидетельствует о назревании революционной ситуации... Какими обвалами грозит затянувшийся кризис рынку?

2009 год для многих из нас стал временем разрушения иллюзий. Мы с горечью наблюдали, как терпели неудачи компании, на которые одновременно обрушилось огромное количество разноуровневых проблем. В рейтинге бизнес-проблем прошедшего года первые места, думаю, заняли бы следующие:

1) неэффективность привычных стратегий;

2) ошибки менеджмента;

3) снижение объемов продаж;

4) снижение прибыльности;

5) проблемы с наличностью;

6) ужесточение методов внешней и внутренней конкуренции;

7) потеря лояльности клиентов;

8) усталость и разочарование персонала;

9) отсутствие видения перспектив развития;

10) ухудшение делового имиджа.

Ситуация прогрессивно ухудшалась: испуганные кризисом потребители сосредоточились на выживании, а впавшие в предвыборный ступор органы госуправления не предпринимали никаких мер для улучшения бизнес-среды (разве что усиливали фискальное давление)...

Растерявшиеся менеджеры пытались спасти бизнес, второпях хватаясь за самые очевидные способы - несистемные и не очень эффективные. Мгновенно распространилась мода на широкомасштабные программы сокращения всех и всяческих расходов. Для компенсации снижения доходности «резать» нередко начинали сразу же, копируя «действия соседа», - без предварительной переоценки конкурентных преимуществ, без учета падения покупательной способности населения и масштабов ужесточения конкуренции, без разработки собственной антикризисной стратегии.

Первыми жертвами секвестра бюджетов во многих компаниях стали «кадровые» программы: сокращению подверглись фонды оплаты труда, компенсационные пакеты, обучение, рекрутинг, а затем и сами сотрудники. Резкие изменения рынка протестировали менеджеров на:

• готовность к решению (да и адекватному осознанию!) сложных проблем;
• умение оценивать риски и отдаленные последствия принимаемых решений;
• понимание «социальных ловушек» и т. п.

В теории вроде все понятно: для успеха в бизнесе необходимо найти и удержать «правильных» людей, а вот на практике получилось «...как всегда»! Ну кто же, сокращая целые отделы, думал о том, что спады в саморегулирующейся экономике с завидной регулярностью чередуются с подъемами, что вслед за временным «торможением» развернется еще более жесткая борьба за таланты?!. Вопрос: «Что будем делать «после кризиса»?» задавали себе далеко не все. Но ведь очевидно, что с началом подъема экономики все захотят как можно скорее компенсировать потери - в первую очередь, за счет усиления конкурентных преимуществ, создания высокой добавочной стоимости, инноваций... То есть, за счет человеческого потенциала - знаний, умений, опыта и желания людей добиваться процветания своей компании. В обыденной жизни действие «по образцу» зачастую - выигрышная стратегия, но на «схлопывающихся» рынках слепое копирование того, что происходит «за соседним забором» - гарантия проигрыша.

Массовый выход людей на рынок труда «навеял» работодателям иллюзию, будто бы все проблемы с «кадрами» теперь будут решаться без особых затрат на наем, адаптацию и повышение производительности, да еще и при минимальном вознаграждении («угроза безработицы - лучший стимул!»). Эта фантазия сыграла фатальную роль в падении доходности рекрутинговых агентств в 2009-м году. Непонимание того, как мало профессионалов и опытных топ-менеджеров мы взрастили за полтора десятилетия реформирования экономики, определило клиентский запрос на рекрутинговые услуги. Ложный посыл деформировал «картину мира» руководителей и, как следствие, их представление о стоящих перед компаниями задачах.

Предваряя упрек в субъективности, в подтверждение своих оценок приведу результаты небольшого исследования, которое компания «Анкор СВ» провела ко Дню рекрутера. На наши вопросы о состоянии бизнеса в январе-сентябре 2009 года - по сравнению с аналогичным периодом 2008-го - ответили руководители 14 киевских рекрутинговых компаний, не менее 10 лет работающих на рынке (см. рис. 1). Анализ статистики отрезвляет:

- количество заказов в среднем уменьшилось на три четверти;

- условия предоставления услуги ухудшились для трех пятых: на 60 % реже стали предлагать предоплату и эксклюзивность, вдвое чаще - работу «толпой» на условиях «победитель получит все».

(Кстати, по данным социально-психологических исследований, такой вид соревнований приводит к ужесточению соперничества, снижению этических норм и неадекватной самооценке победителей.)

Как же отреагировал рынок труда на кризис? Ярче всего проявились следующие тренды:

Первый тренд: «Вперед - к натуральному хозяйству!» В горячке сокращений уцелели немногие эйчары/инспектора по кадрам. Чтобы выжить, «специалист по людям» вновь стал «и швец, и жнец, и на дуде игрец». В условиях тотального сокращения бюджетов многие компании провозгласили лозунг: «Управление персоналом - своими ресурсами!» В результате качество базовых HR-процессов резко упало; отказ от услуг специализированных провайдеров отбросил их на 10-15 лет назад.

Второй тренд: «Каждый сам за себя!..» Клиент рекрутинговых агентств не просто стал капризен, он почувствовал себя «владычицей морскою»:

• поиск закажу, но только за «почти бесплатно»;
• отбор не нужен вовсе - на рынке труда достаточно активных «профи»;
• работайте над вакансиями параллельно с конкурентами;
• а я еще подумаю, платить или не платить гонорар «победителю забега».

На все аргументы провайдеров следовал типовой ответ: «наша компания сокращает расходы»... Ну да, а что при этом происходит с «не нашей» компанией - нас не интересует!

К моему огромному сожалению, внятного ответа от рекрутинговой индустрии не последовало: мы не сплотились, не консолидировали усилия, чтобы отстоять качество услуг. Напротив, некоторые провайдеры сами приняли эту идеологию: «Кризис - санитар рынка! Маленькие умрут - большие вырастут! Нам больше достанется! Едва трепыхающийся клиент - лучше мертвого!» и т. п.

Откуда такой оптимизм и вера в «самонастраивающийся» либерализм? Не знаю. Вывести на рынок простую услугу - быстрее и дешевле, чем сложную и качественную. То есть место «качественного» (а значит, по определению, затратного) провайдера немедленно займет легион «ширпотребовских» - дешевых, но не отягощенных принципами, технологическими стандартами и стремлением к качеству... Я хочу, чтобы меня услышали: если нас ждет война за передел рынка, то больше всего пострадают клиенты!..

Третий тренд: «Депрофессионализация индустрии». Внезапно на рынке появилось огромное количество группок и одиночных фрилансеров, именуемых «черными рекрутерами». При минимальной себестоимости «бизнес-процессов» они могут позволить себе соглашаться на любые условия - заранее зная, что в обмен на демпинг предоставят клиенту халтуру! При этом вопрос о качестве услуги замалчивается обеими сторонами: ну нельзя утратить то, чего не было...

В чем причины? Сказалось действие многих факторов:

• низкий «порог входа» на рынок (стоимости открытия агентства);
• видимая легкость услуги (действительно, все мы «когда-нибудь и как-нибудь» устраивались на работу);
• неразвитость профессионального сообщества рекрутеров, что не позволяет разработать действенные механизмы контроля квалификации и подтверждения репутации - гарантий качества для клиентов и т. п.

Самозанятость как способ выживания в трудные времена - неплохая идея, но при одном условии: если услуги оказывает профессионал. Но ведь никто, находясь в здравом уме, не согласится делать операцию у вчерашнего скорняка на том основании, что тот тоже «шьет кожу»!

Четвертый тренд: «Снижение профессиональных стандартов». Это большая беда: из рекрутинга уходят немногочисленные профессионалы, накопившие бесценный опыт. Быстро восполнить потери нам не удастся...

В интеллектоемких сервисах качество услуги может гарантировать только квалификация исполнителя. Чтобы подготовить квалифицированных рекрутеров, способных обеспечить качество услуги, необходимы:

• способные консультанты;
• эффективные технологии;
• устойчивые компании, способные привлечь, обучить и удержать консультантов в среднесрочной перспективе (три-семь лет);

Благоприятствовали ли воспроизводству «человеческого капитала» нашей индустрии сложившиеся в прошедшем году рыночные условия? Данные нашего исследования показывают (см. рис. 2), что за год загруженность и тесно связанная с нею доходность рекрутинговых компаний упала в среднем на 70 %. Это значит, что финансовых ресурсов на развитие и накопление компетенций у них нет!

Конечно, хорошие рекрутеры на рынке не пропадут: как правило, они обладают упорством в достижении цели, смелостью для выхода за границы личной «зоны комфорта», способностью быть эффективным в «зоне внешнего оценивания». Они также достаточно компетентны в вопросах менеджмента, маркетинга, организационной психологии, но главное, - хорошо разбираются в людях. Естественно, любая компания рада будет получить таких сотрудников.

Отечественный бизнес, столкнувшийся с первым серьезным кризисом, похоже, меньше всего переживает по поводу того, «а что же с уходом профи потеряет рекрутинговая индустрия»? Оправданно ли обвинять его в непонимании? Да, закон джунглей гласит: «Умри ты сегодня, а я - завтра». Но единственная ли это стратегия? И достаточно ли разумная?

Вернемся к цифрам (см. табл. 1). Провайдер может обеспечить качество услуги в том случае, если проведен полноценный поиск и сделан строгий отбор претендентов на вакансии. Стандартами качественной работы рекрутера можно считать:

• Отношение среднемесячного количества заказов в портфеле рекрутера к числу успешных плейсментов - 8/2.
• Отношение количества кандидатов, выставленных клиенту для отбора, к числу приглашенных им на интервью - 5/4.
• Отношение кандидатов, приглашенных на интервью к вышедшим в финал - 4/2.
• Отношение кандидатов, вышедших в финал, к нанятым на работу - 2/1.
• Стандарт отношения общего количества плейсментов за год к количеству реплейсментов - 24/1 (4 %).

Как изменяются затраты времени, если заказ предоставлен «без эксклюзива»? Сделаем расчет при одновременной работе двух и трех провайдеров. При работе двух провайдеров на возможные потери нужно заложить 50 %, трех - 75 % (при одинаковых усилиях и возможностях). Таким образом, в первом варианте следует удвоить количество принятых рекрутером заказов: 8·2=16 заказов, а во втором случае - утроить: 8·3 = 24 заказа.

Из-за увеличения портфеля заказов придется сократить время на поиск и отбор претендентов на каждую вакансию (на уменьшение их количества не согласится клиент). Отягчающее обстоятельство - принцип «кто первый встал, того и тапки»: каждый провайдер торопится как можно скорее представить клиенту лонг-лист для закрепления за собой права выставить на интервью «своих» кандидатов. При этом снижение качества кандидатов компенсируется их количеством: оптимальное (для клиента) соотношение 3 + 2 кандидата на вакансию увеличится до 6 + 10.

Следовательно, чтобы выполнить такой заказ, провайдер должен отыскать и «замотивировать» прийти на интервью:

• от 96 до 160 кандидатов в месяц при портфеле в 16 заказов на одного консультанта;
• от 134 до 240 кандидатов в месяц при портфеле в 24 заказа на одного консультанта.

Подведем итоги:

• при 160 найденных и оцененных кандидатах общие затраты времени рекрутеров составят 8 тыс. рабочих минут в месяц (обращаю внимание - все рабочее время, до последней минуты). То есть общению с каждым из претендентов рекрутер уделит максимум 50 минут (включая все виды контактов - от первичного звонка до получения последней обратной связи по итогам интервью);
• при 240 найденных и оцененных кандидатов общие затраты времени рекрутеров составят 8 тыс. рабочих минут в месяц - 30 минут на каждого!

30-40 минут общения никоим образом не гарантируют ни качества рекрутинговых бизнес-процессов, ни соответствия каждого представленного кандидата техническому заданию клиента. Конечно, и в спешке удача иногда улыбается. Но это не повод для подмены пула добросовестно отобранных финалистов, массовкой случайно привлеченных, среди которых работодателю придется самостоятельно выискивать редких профессионалов.

Есть еще один важный аспект проблемы. Качественная работа консультанта не может вознаграждаться мизерной компенсацией, это тяжелый и сложный труд. В состоянии ли рекрутинговое агентство привлечь и удержать высококвалифицированных консультантов в ситуации кризисного падения спроса? Давайте посчитаем деньги в «кармане» рекрутеров (см. табл. 2).

В 2009 году средний уровень гонораров за выполняемые в «массовых забегах» заказы составил 5 тыс. долл. - при выполнении 48 успешных заказов в год на компанию-провайдера (медиана). Несложные арифметические подсчеты показывают, что среднегодовой оборот среднестатистической компании составит 240 тыс. долл., при условии, что в ней работают семь проектных пар (консультант-ресечер) - среднестатистическое для кризисного периода количество. При таком уровне доходности ФОТ составит около 11,2 тыс. долл. в месяц - если предположить, что в ФОТ направляется 70 % дохода: (48·5000·0,7·0,6)/9 месяцев = 11,2 тыс. долл. То есть вознаграждение одного консультанта/ресечера составит 400-600 долл.; в Киеве этого хватит разве что на удовлетворение базовых потребностей. Но соответствует ли такой уровень вознаграждения реальному уровню их компетенций и личного вклада?

Неудивительно, что профессиональный рекрутмент, представленный в основном истинными энтузиастами, занимает скромную долю отечественного рынка HR-сервисов. Поэтому считать, что вымирание части лучших компаний-провайдеров не отразится на качестве закрытия вакансий в клиентских компаниях, - по меньшей мере, беспечность и недальновидность. Работодателям уже сегодня стоило бы насторожиться в связи со следующими фактами:

• три пятых из числа опрошенных нами коллег (58 %) в минувшем году вынужденно сокращали рекрутеров;
• в среднем каждый второй рекрутер уже ушел из индустрии.

Но даже столь радикальные меры не облегчили участи рекрутинговых компаний: малая загруженность не позволяет им с уверенностью смотреть в завтрашний день. Данные о производительности за девять месяцев 2009 года (плейсмент/консультант):

• минимум - 0,2 плейсмента в месяц;
• медиана - 0,9 плейсмента в месяц;
• максимум -1,5 плейсмента в месяц.

Для сравнения: нормой считается (в среднем) два-три успешных плейсмента на консультанта в месяц.

Как видим, качественная услуга требует огромных затрат времени... Рекрутинг - сложный бизнес-процесс, суть которого - обеспечение бизнеса необходимыми человеческими ресурсами. Это важнейшая часть общей цепочки создания стоимости. Внедрить управление качеством по отношению к конечному продукту/услуге компании без обеспечения качества всех процессов, включая привлечение нужных сотрудников и целенаправленный отбор на входе в компанию, - невозможно.

В индустрии рекрутинга разработаны эффективные технологии поиска, оценки и отбора кандидатов в соответствии с требованиями клиента - заказчика; в частности, определены оптимальные затраты времени на каждую операцию. Большинство менеджеров знают, что качество любого бизнес-процесса гарантирует строгое соблюдение стандартов, причем соблюдение необходимых временных параметров - одно из основополагающих условий стандартизации.

Менеджеры не по учебникам знают «триаду» проектного менеджмента: «Мы можем обеспечить низкую цену, высокое качество и минимальные сроки - вы можете выбрать любые два условия!» По высшему классу, задаром и все сразу - не бывает! Ни в жизни, ни в бизнесе! Если это понятно работодателям в отношении «своих» клиентов, почему же, как только они сами становятся клиентами, им хочется «халявы»...

К чему это приводит? Полностью роботизировать людей еще никому не удалось, поэтому сокращение необходимых - в соответствии с технологией - затрат времени неизбежно ведет к ухудшению качества! Когда клиент размещает заказ сразу у нескольких провайдеров (на условиях «победитель получает все»), он не только лишает консультантов вознаграждения за честно выполненную работу, но и фактически не позволяет им качественно (в соответствии с технологическими требованиями) выполнить заказ!

Что же ждет индустрию рекрутмента в Украине при условии сохранения описанных тенденций?

1. Пессимистический вариант. Если: 1) себестоимость процесса поиска и отбора будет увеличиваться, 2) доходы и прибыль компаний продолжат снижаться, соответственно 3) не будут выделяться инвестиции на развитии, то:

• снизится в целом качество услуг в индустрии;
• возрастет общая неудовлетворенность клиентов;
• сформируется отрицательный имидж индустрии;
• будет стагнировать или вовсе отомрет сама услуга.

2. Оптимистический вариант. Если мы выйдем из кризиса, по обыкновению ничему не научившись и ничего не изменив в своей картине мира, то очень скоро все повторится. На волне растущего спроса включимся в погоню за быстрой прибылью, и опять забудем разговоры о стандартах, профессиональной этике, ответственности, квалификации... Долговременные стратегии обучения и развития? - Пусть ими «переймаются» те, у кого работы мало! Опять бег по кругу...

Давайте посмотрим правде в глаза, как бы неприятно она ни выглядела: усиление конкуренции требует снижения расходов, стабильного качества и повышения продуктивности. Причем обеспечить это можно только за счет повышения эффективности всех бизнес-процессов: нельзя внедрить самую современную CRM-систему, полностью автоматизировать учет и при этом вручную выписывать накладные на складе!

HR-сервисы не возникли по чьей-то прихоти: внешние подбор, обучение и оценка персонала, расчет заработных плат, кадровое делопроизводство - все это внутренние HR-процессы, которые в целях оптимизации затрат были вынесены на аутсорсинг. Независимые провайдеры технологизировали выполнение рутинных операций, внедрили стандарты, научились воспитывать прекрасных специалистов. За счет этого они обеспечивают компании высококачественными услугами - выполняют жизненно необходимые для них HR-функции (причем, за счет узкой специализации, как правило, более качественно, чем внутренние специалисты.

Размежевание на «мы и они» - давно и прочно усвоенный нашими управленцами социальный стереотип. В тяжелые времена его влияние особенно деструктивно. Любой провайдер воспринимается как нечто внешнее, а потому - чуждое родной компании, исправно потребляющей сервис. Эта «оптическая иллюзия» мешает разглядеть, что удовлетворяющий бизнес-потребности компании сервис с необходимостью становится частью ее цепочки создания конечной стоимости.

Если внешние HR-сервисы завтра исчезнут, то компаниям придется искать (чаще - долго растить) нужных специалистов, вновь выстраивать внутренние HR-процессы, а затем доводить качество их работы до требуемых стандартов. Вопрос даже не в том, во сколько это обойдется и не разумнее ли направить эти средства на развитие ключевых компетенций бизнеса, а не вспомогательных функций. Сам факт формирования рынка независимых услуг говорит о том, что эти затраты будут напрасны: внешние провайдеры эффективнее!

То есть в перспективе для бизнеса - потеря времени, отвлечение крайне необходимых и скудных пока средств и падение качества основных HR-процессов. И это в то время, когда из работоспособного возраста выбывают миллионы людей (поколение советского бэби-бума 50-60-х годов прошлого века), сотни тысяч молодых людей иммигрируют, качество обучения стремительно падает, а конкуренция «за интеллектуальный капитал» неуклонно усиливается! Людей просто становится все меньше, ну а способных, трудолюбивых и лояльных вообще всегда не хватало. Конечно, рано или поздно индустрия рекрутмента восстановится (хорошего консультанта-рекрутера нужно «растить» три-пять лет - если есть кому растить), но время, которое на это потребуется, будет потеряно для развития бизнеса.

Меньше всего мне хотелось бы, чтобы читатели восприняли мою статью, как просьбу помочь нам выжить. Зрелые рекрутинговые компании сумеют диверсифицировать свои сервисы, благо за прошедшие годы ими накоплено достаточно самых разнообразных компетенций. Я хочу донести до клиентов: именно вы нуждаетесь в качественном рекрутинге, причем сейчас - больше, чем когда-либо в прошлом (особенно в ближайшие год-два).

Будущее самих менеджеров по персоналу тоже во многом зависит от сохранения в стране качественных внешних HR-сервисов. Болезненный для эйчаров вопрос об их ценности для бизнеса невероятно заострится, когда будет окончательно разрушен механизм, обеспечивающий «привлечение талантов»: ведь именно квалифицированные рекрутеры обеспечивают компании главным «ресурсом прорыва» - top performers (самыми результативными работниками), которые смогут справиться с вызовами экономического шторма. С помощью тендера можно выбрать лучшего поставщика услуг, но если погибнет вся индустрия, из кого будем выбирать? Воистину «...не спрашивай, по ком звонит колокол: он звонит по Тебе».

Улучшение ситуации на «рынке мозгов» - наша общая задача. Мы в одной лодке: либо вместе приплывем в благополучное будущее, либо загубим всех (правда, по очереди). Сегодня нам нужна ваша помощь: без осознания вами роли рекрутмента в развитии бизнеса и активного участия мы не сохраним качественные HR-сервисы.

Пора всем нам набраться мужества, чтобы увидеть, что:

• демпинговые стратегии захвата потребителя возможны только за счет экономии на качестве сервиса;
• снижение уровня требований невзыскательного потребителя к производителю автоматически снижает качество предложения;
• некачественный процесс дает некачественный результат;
• учиться не стыдно - даже у того, кого (по незнанию) считаешь «обслугой».

Открыв для себя взаимозависимость внутрикорпоративных HR-процессов и внешних HR-сервисов, мы сможем разработать и принять профессиональные стандарты качества и этические правила. И, наконец, дадим HR-сервисам шанс полностью реализовать их потенциал.

Социальная ловушка - определенные действия, сиюминутно привлекательные для каждого человека по отдельности могут через какое-то время привести к общей трагедии, стать непосильным бременем для общества в целом.

Группа компаний «Алла Коняева и партнеры» создана в 2008 году и предоставляет услуги организационного и HR-консультирования, проводит тренинги, выполняет исследования компенсационных политик компаний, результаты которых обобщаются в обзорах заработных плат и компенсаций. В группу компаний входит:
«Анкор СВ», работающая с 1992 года (услуги подбора топ-менеджеров и высококлассных специалистов); «Анкор-Лизинг» (с 2000-го) для оказания корпоративным клиентам услуг аутстаффинга; «Алла Коняева и партнеры» (с 2008-го) - для предоставления поддерживающих сервисов в сфере управления персоналом: аутплейсмента, обзоров компенсационных пакетов, услуг организационного консультирования; «ААиД Интерим» (с 2008-го) для предоставления услуг в области временного внешнего управления и консультирования в сложных бизнес-условиях; «Школа по управлению персоналом Аллы Коняевой» - комплексное образование в сфере управления персоналом