Каждому - по потребностям

Очень часто, чтобы выработать стратегию эффективного руководства коллективом, не хватает до боли простого — понимания и принятия нужд и чаяний своего «народа». А люди на самом деле хотят не «хлеба», а именно «зрелищ» и элементарного внимания к себе.

Человек устроен таким образом, что важнейшей его функцией, работающей через подсознание, является обеспечение собственной безопасности. Это нормально. Это один из базовых принципов. Особенно сильно данный рефлекс проявляется, когда человек находится в агрессивной среде. То есть в среде, подразумевающей конкуренцию. В то же время, если задаться вопросом, что считается одним из базовых принципов существования эффективной экономики, мы получим идентичный ответ — конкуренция. И фармацевтический рынок — яркий представитель высококонкурентной среды. Очевидно, что всем, кто задействован на этом рынке от производства и до розницы, приходится работать в агрессивном окружении. Да, в общем-то и нестабильная экономическая ситуация в стране является дополнительным фактором обострения базовых инстинктов.

Роли, которые мы выбираем

Нет необходимости доказывать, что любой сотрудник фармацевтической компании постоянно находится в состоянии стресса. И в этой гонке на выживание он может выбирать только между двумя ролями.

«Жертва обстоятельств» Ощущения этой роли можно описать с помощью такого внутреннего монолога: «Я переживаю, что мои результаты работы могут оказаться ниже тех высоких стандартов, которые установлены в компании и/или в моем коллективе. Если в большинстве случаев я не покажу нужный уровень, то скоро мой непосредственный начальник это заметит и может меня финансово наказать, понизить в должности или уволить! Я бы не хотел пострадать материально либо потерять это место. Нужно постараться как можно меньше внимания руководителя фокусировать именно на моих результатах и все время держать в голове запасной набор причин, которые якобы сильно мешают мне в работе. Главное — сохранить статус-кво».

«Я – супер!» Такая позиция подразумевает следующую логику существования: «Если хочу остаться в этой компании и реализовать свои карьерные или финансовые амбиции, я должен показывать результат, превосходящий и так высоко установленную планку. Я обязан работать еще напряженнее, постоянно выискивая новые возможности и заботясь о том, чтобы как можно больше руководителей заметили мои сверхусилия. Мнение обо мне всех тех, кто может повлиять на мое продвижение, всегда должно быть превосходным. Любая моя ошибка может очень дорого стоить».

Все сотрудники от директора сети до первостольника находятся в постоянном стрессе и поиске путей выживания. Одни чувствуют себя безопасно в одной роли, другие — в другой, но выживает, как известно, сильнейший. Так было всегда и так будет, зачем же лишний раз обсуждать неизбежное? Часто очевидные вещи упускаются нами из виду по причине того, что «и так все понятно». И здесь кроется определенная опасность для настоящего лидера.

Управленец, ориентированный на получение значительного результата, априори может обеспечить его только за счет развития своих подчиненных. Но это невозможно, если руководитель не понимает ключевых моментов, определяющих поведение сотрудников и влияющих на их продуктивность. Бесспорно, чем больше амбиций у менеджера в достижении поставленной цели, тем больше он должен фокусироваться на людях. Качественно это можно сделать лишь в случае глубинного понимания того, какие стимулы и мотивы управляют поведением подчиненных. Таким образом, есть смысл поговорить о том, как же достучаться до работника, чтобы стимулировать его к максимально эффективной деятельности. Как не дать внутреннему напряжению сотрудника вырасти в снежный ком? С помощью каких приемов можно его минимизировать?

А как «у них»?

Если обратиться к международному опыту, то исследования такой уважаемой компании, как McKinsey, выявляют интересные закономерности. Опрос мнения 1047 руководителей и служащих по всему миру показал, что наиболее существенные факторы, влияющие на желание сотрудников эффективно работать, находятся в плоскости как финансовых вознаграждений, так и нефинансового стимулирования. Причем, основные из них имеют очень близкое по силе воздействия значение.

Нефинансовые стимулы:

• похвала от непосредственного руководителя – 67%;
• внимание лидеров к сотруднику – 63%;
• возможность ведения специальных проектов или выполнение особых задач – 62%.

Финансовые стимулы:

• вознаграждение за достигнутый результат – 60%;
• повышение ежемесячной заработной платы – 52%.

Несмотря на то что среднемировые значения оценки важности стимулов примерно одинаковые, можно выделить явного лидера в виде похвалы от непосредственного руководителя. Ставим галочку и запоминаем эту тенденцию.

К тому же стоит посмотреть на страны, которые географически и ментально находятся ближе всего к нам. Здесь может быть интересно исследование, проведенное группой под руководством Nadja Damij в Словении в 2015 году среди высокообразованных служащих общественного и частного секторов экономики. Итак, на первое место в этом эксперименте выходит фактор «Чувство достижения результата», на второе — «Признание заслуг лидером или сотрудниками», на третье — «Похвала от непосредственного руководителя или коллег». И только на 27-м месте из 30 находится «Заработная плата». Можно сделать вывод, что у служащих в не такой далекой от нас Словении все сложилось с базовыми потребностями по Маслоу, и они ориентированы больше на признание и удовлетворенность от эффективности своей работы. 

Где же мы?

Интрига! Каким же тенденциям на данный момент больше отвечают потребности украинских работников — общемировым или европейским? Определиться можем благодаря результатам опроса, проведенного в 2015 году порталом поиска работы и сотрудников HeadHunter. Его результаты представлены на графике №1.

Какие выводы напрашиваются? Да, украинские служащие, скорее всего, соответствуют в своих предпочтениях среднемировым тенденциям. Как и в исследовании McKinsey, наши респонденты тоже больше всего хотят увеличения дохода, тем самым демонстрируя, что до европейских тенденций нам еще далеко. Безусловно, такие акценты на финансовой составляющей связаны с общим низким уровнем доходов в стране.

И конечно, такое первое место в списке предпочтений отечественных работников не может быть сенсацией. Здесь на первый план выходит другой вопрос: как же могут в таких жестких условиях повышать эффективность своих подчиненных руководители предприятий и подразделений в Украине?

Видишь капкан? Обойди его!

К сожалению, подавляющая часть работников, а порой и менеджеров среднего уровня, мыслит до боли прямолинейно: больше денег — это единственный рычаг для повышения эффективности и увеличения конечного результата. И если следовать такой логике, то получается, что завтра же нужно закрыть все предприятия в стране, которые не в состоянии платить максимальные зарплаты…

Ответственному лидеру, который строит свои отношения с коллективом на принципах открытого диалога, жизненно необходимо понять, что делать для нивелирования таких настроений в команде. Ведь совершенно очевидно, что в большинстве ситуаций у руководителя нет возможности постоянно повышать зарплаты и премиальные своим подчиненным. К тому же всем известно, что после увеличения суммы вознаграждения через довольно короткий промежуток времени сотрудник начинает работать с такой же эффективностью, как и до повышения. Другими словами, это повышение забывается и не воспринимается как что-то такое, за что необходимо бороться и оправдывать дополнительными усилиями. Как же свернуть с этого пути в никуда и получить увеличенную отдачу от подчиненного, не сжигая финансовых ресурсов?

Разговор начистоту Порой весьма действенной оказывается специальное выведение аудитории на дискуссию «Так ли, что главным стимулом является только сумма денег?». Делается это намеренно, для того чтобы люди начали проговаривать такие утверждения вслух в группе коллег. Таким образом, они невольно начинают больше задумываться над этим постулатом. И разговор на тему «Что бы вы не позволили сделать с собой даже за большие деньги?» здорово отрезвляет. Оказывается, у каждого существуют определенные рамки морали и чувства достоинства, за которые он не готов выходить ни при каких условиях, тем более за деньги! И такая простая беседа — это одна из возможностей избавить людей от стереотипов, в которые так просто и удобно верить.

Затратный «игнор» Также нам может помочь один из выводов, который сделал в ходе своих практических опытов поведенческий экономист Дэн Ариэли. Механика исследования сводилась к следующему: участники получали лист бумаги со случайным набором букв, и за найденные пары одинаковых букв им было предложено определенное вознаграждение. При выполнении каждого последующего аналогичного задания сумма вознаграждения уменьшалась. Перед началом работы всех участников разделили на три группы. По окончании люди из первой группы подписывали листки своим именем и передавали проводившему эксперимент. Когда он их получал, то смотрел на них, говорил «угу!» и складывал в стопку. Люди из второй группы не подписывали свои листки, ведущий не смотрел на них и молча складывал в отдельную стопку. Когда свои выполненные задания передавали участники третьей группы, ведущий сразу уничтожал их в шредере.

Данный эксперимент показал совершенно очевидную закономерность: чтобы снова и снова получать обработанные листки от тех людей, чьи результаты уничтожались в шредере, потребовалось платить им в два раза больше денег, чем тем участникам, работа которых была признана. Второй группе, чья работа была сохранена, но игнорировалась, потребовалось почти такое же вознаграждение, что и группе, задание которой уничтожалось.

Вывод ясен: чем больше руководители игнорируют усилия своих подчиненных и чем реже оценивают итоги работы, тем больше денег они должны платить своим сотрудникам за получение одного и того же результата. Все гениальное просто! Ведь все знают мудрость о том, что «спасибо» — это слово, которое ничего не стоит, но в то же время ценится очень дорого.

Хотеть и иметь

Удивительно, но, оказывается, многое в арсенале предприятия для стимулирования сотрудников уже есть! Возможно, у кого-то в компании давно запущены указанные в графике №2 инициативы и программы.

Если подойти к вопросу творчески, соединив потребности сотрудников, о которых они говорят, и то, что уже для них делается, становится очевидным: что руководителю фактически остается только правильно это все преподнести.

Здесь, конечно, на первый план выступает то, насколько точно конкретный руководитель знает специфические факторы, стимулирующие именно его подчиненных. А чтобы понять, что его людей волнует не только вопрос зарплаты, но и то, насколько умные решения он принимает, насколько честен с ними и умеет держать слово, любит свою компанию и готов вести ее к процветанию, нужно просто регулярно общаться с коллегами. 

Грамотно используя ресурсы, имеющиеся у предприятия в виде специальных программ, акцентируя внимание на том, что сотрудники уже получают необходимое, признавая их усилия и заслуги, начальник имеет возможность уменьшить значимость финансового стимулирования. А это отличный повод выглядеть суперпрофессионалом, строя работу по самым современным принципам управления персоналом. Разумеется, такой руководитель должен быть опытным коммуникатором, способным ясно и четко донести нужные мысли и оценки до своей команды. Об этом и поговорим в следующий раз.

Автор: Александр Бакка для журнала Pharma Magazine

Больше информации и данных на: http://www.salesvector.org/kazhdomupopotrebnostyam