Як побудувати навчання, щоб воно дало результат?

Ніхто вже не сумнівається, що ринком править компетентність та інноваційність. Ніхто не сумнівається, що вони базуються на знаннях і освіті. Саме тому, багато компаній почали приділяти значну увагу навчанню персоналу.

Часи огульних тренінгів в стилі «лише б було весело» пройшли. Настав час для серйозних роздумів на цю тему, оскільки освіта річ недешева.

Ви вважаєте, що компетентність коштує дорого, тоді спробуйте некомпетентність.

Я не розказуватиму, як створити корпоративний університет. Хочеться розповісти, як в цілому підходити до створення системи навчання.

У першу чергу, нас цікавить повернення інвестицій від освіти, а вже потім - люди, які стали більш розвинутими, глибшими та успішними. Це приємно.

У зв'язку з цим будь-яка система навчання повинна розпочинатись із визначення ключових компетенцій для розвитку персоналу. Нагадаю, компетентність - це навичка, яка виражена в результаті або здатність досягати результату.

Відповідно, компетентність - це не завжди знання. Іноді навіть навпаки. До речі, саме цей феномен інколи пояснює успішність абсолютно неосвідчених бізнесменів. Освіти немає, а компетентність є. Звичайно, якщо таким хлопцям додати й освіту, то успіх може бути грандіозним. Значення компетентності завжди виражається у закінченій дії. Він володіє компетенцією підіймати продажі. Вона уміє результативно організовувати людей або правильного і практично без помилок готувати документи. У сенсі компетентності обов'язково повинен бути закладений результат.

Висновок перший. Система навчання в організації, у першу чергу направлена на розвиток компетенцій, а не знань або навичок. Так як можна знати, однак не робити.

Компетенції можна розділити на два види: корпоративні і професійні.

Корпоративні компетенції відображають внутрішні потреби й цінності компанії. Наприклад, здатність дипломатично та результативно вести жорсткі переговори на раді директорів.

Професійні компетенції відображають здатність досягати результатів відповідно до посади.

Самі ж компетенції виділяються на основі стратегічних планів, BSC, цінностей і місії компанії, функцій підрозділів.

Висновок другий. Компетенції повинні відповідати стратегічній меті компанії, а не нашим уявленням про те, яким повинен бути менеджер або референт. Тоді система навчання працюватиме на результат.

Тепер потрібно вирішити, яким чином побудувати механізм подачі знань аби вони залишилась у голові кожного працівника, відображались у його поведінці. На цьому етапі дуже важливо ретельно продумати саму систему освіти. Тоді ми зможемо реально сформулювати витратну частину, очікування від проекту і, головне, побачити процес зміни компетенцій. Система професійного розвитку складається з двох елементів. Перший – це безпосередньо навчання і розвиток компетенцій. Другий - побудова культури відтворення, розповсюдження та адаптації знань у компанії - управління знаннями.

Система навчання повинна відповідати на такі питання:

• Як навчити вчитися?
• Що повинен знати?
• Що повинен уміти?
• Як перевірити рівень освоєння знань?
• Як змусити персонал усвідомити знання?
• Як впровадити знання на практиці?
• Де навчати, у себе чи на стороні?

Отже, «як навчитись вчитися?». Відповідаючи на це питання необхідно проводити пропаганду навчання як стилю життя, аргументуючи це твердження успішністю досягнень, радістю самореалізації, радістю пізнання. Дуже важливо дати поняття того, що знання стає актуальним лише тоді, коли опановує свідомість. Особистість - це те, що стоїть поряд із знанням - «свідомість». Знання стає актуальним, коли особистість його приймає - «усвідомлення». Це схоже на всім знайомий момент, коли ви комусь щось пояснювали і у вас стався інсайт - «Диво! Я сам зрозумів, поки пояснював!». На цьому етапі необхідно дати первинні навички процесу навчання. Пояснити, як працювати з викладачем, з книгами, як читати та вести записи. Дуже важливо зруйнувати міф про те, що теорія - окремо, а практика - окремо. Таким чином уникнути перенесення «студентського сталення» персоналу до навчання в корпоративному контексті.

«Що повинен знати?» Це питання вирішується на рівні стратегії. Компанія може ухвалити рішення про те, що МВА-програму вивчатимуть усі. І в цьому є свій сенс. Таким чином можна позиціонувати появу бізнес-культури у компанії. Проте, це може бути дорого. Тоді більш традиційне рішення. Розділити персонал на декілька груп. Критерієм виступатиме рівень в ієрархії і перспективність людини. Перший критерії визначає володіння знаннями. Наприклад рівень ТОР, middle, low. Природно, що об'єми знань будуть різні. Критерій перспективності використовується для того, щоб визначити напрям навчання. Перспективним і активним даватимемо знання із врахуванням їх майбутнього зростання, тобто більш ніж необхідно на даний момент, а неперспективних штовхатимемо у бік розширення та поглиблення компетенцій відповідно до посадових інструкцій.

Коли ми наповнюємо програму навчання нам необхідно дотримуватися декількох принципів:

• знань завжди повинно бути трохи більш ніж необхідно;
• чим нижчий рівень ієрархії, тим алгоритмічнішими і практичнішими повинні бути знання; чим вищий рівень ієрархії, тим вищий рівень узагальнень;
• усі знання повинні відповідати на питання: «Яке місце в голові вони займуть, навіщо це мені потрібно, як це використовувати?»;
• усі нові знання повинні супроводжуватися реальними прикладами застосування.

На цьому етапі все. Я тут не наводив конкретних рекомендацій із складання програм та технології викладання. Гадаю, що багато хто з цим вже познайомився протягом свого активного життя.

«Що повинен уміти?» На це питання ми дамо відповідь коли в програмах навчання виконаємо практичні задачі, які відповідають професійним компетенціям персоналу. Наприклад, написання бізнес-плану, підготовка звіту, проведення переговорів і т.д. Дуже добре, якщо задачі виконуються в режимі реальної роботи й одержують реальну оцінку.

«Як перевірити рівень освоєння знань?» Перевіряти освоєння знань необхідно. Не перевірятимете, що є недорого, знизите ефективність навчання в 2-3 рази. Важливо завжди пам'ятати, що заходи, направлені на перевірку, повинні бути спрямовані на оцінку розвитку компетенцій, а не на знання матеріалу. Важливо оцінити, як персонал використовуватиме знання, а не вивчив чи ні. Ми знаємо життєві історії багатьох двієчників і відмінників, які нам говорять, що знати і застосовувати - це різні речі. В якості методів використовуються різноманітні варіанти: класичний іспит, стандартизовані тести, практичні завдання, ділові ігри і т.д. Тут потрібно креативити та адаптувати до конкретних задач бізнесу. Не забудьте придумати форми стимуляції, точніше, мотивації. Форми мотивації повинні відповідати корпоративній культурі. Це можуть бути заохочення і покарання. Будуть це штрафи, добровільні внески, фотографія на стіні з образливим підписом - вирішувати вам. Але ні в якому разі не створюйте огиди до навчання.

«Як змусити персонал усвідомити знання?» Найпростіший спосіб, поступово вводити нові знання в свої процеси. Навчаєш інших - вчися і сам. Навіщо нам навчати людей, якщо нічого не змінювати. Дуже дієвий спосіб, зробити невеликі презентації, де учасники навчання розповідатимуть колегам про те, чого навчилися. Розказувати вони повинні будуть у лаконічній формі, а тому потрібно буде підготуватися і зрозуміти про що розповідали. Ви знаєте, багатьом дуже незручно відчувати себе «дурним» в очах товаришів і колег - а це стимул. Впровадження таких заходів, на перших порах може зіткнутися з опором персоналу. Досвід показує, що при рішучих діях за два місяці всі звикають і навіть дивуються, якщо подібний захід забули провести.

Ще одним способом усвідомлення знань є виступи на конференціях, написання статей у корпоративні видання, участь у підготовці програм навчання, складання експертної оцінки про діяльність тренерів або освітніх організацій, участь у заходах переосмислення основних компетенцій підрозділів і фахівців.

«Як впровадити знання у практику?» У першу чергу, керівництво компанії повинне постійно стежити за змістом навчання. Виявляти найактуальніші знання і вводити їх в практику. Без цього ви ніколи не використаєте знання з максимальним КПД. Наприклад, пройшов тренінг про переговори, всі здали іспит. Супер!!! Все відмінно, але чому продажі піднялися тільки у тих, у кого вони й так були високі. Ці люди мотивовані на особистому рівні, і все одно не використовують отримане по максимуму. Що робити? Ми беремо матеріали тренінгу і ділимо їх на частини – Підготовка, Встановлення емоційного контакту, Робота з відмовами, Завершення і т.д. Складаємо систему оцінки кожного елементу. Після чого запускаємо фахівця, який відстежуватиме роботу. За результатами оцінки - розбір польотів і консультації. Через два місяці ефективність помітно підвищується, тому що кожен елемент контролюється і відпрацьовується. Так, це вже додаткові витрати. А ви порахуйте, агент з кондитерки може збільшити свої продажі на 10%-20%, консультант в автосалоні замість одного авто, продати два, а ТОП-менеджер почне ставити задачі зрозуміліше і вчасно одержувати зворотній зв'язок.
У кожному конкретному випадку потрібно буде складати свою систему, але це дозволить забезпечити ефективність процесу навчання персоналу.

«Де навчати, у себе чи на стороні?» Тут все вирішують можливості і необхідність. Якщо у вас великий об'єм midl-менеджменту, то є сенс створити свої навчальні програми. Це дозволяє повністю контролювати процес навчання, корегувати навчальні програми, істотно впливати на якість викладання. Не забувайте, свої навчальні заклади можуть бути могутнім джерелом впровадження корпоративної культури і цінностей. Вельми успішно проходять заняття перших осіб компанії разом з midl і low рівнем. Тільки потрібно щоб це було дійсно навчання, а не формальна бесіда.

Якщо у вас є вузькопрофільні фахівці, є сенс навчати їх у зовнішніх навчальних закладах. Але потрібно вимагати аби вони складали програму навчання. Вони повинні розуміти, які саме знання необхідні компанії. Якщо вони цього не приносять, розібратися - змінити заклад у якому навчається працівник чи самого працівника. Нажаль, на ринку дуже багато навчальних закладів, які навчають тому, що знають їх викладачі. Дуже бажано мати фахівця, який добре розуміється на методиці викладання і легко розбиває на компетенції будь-яку діяльність. Саме ця людина допоможе скласти програму й провести попередні переговори з навчальними організаціями

Другий елемент професійного розвитку - це побудова культури відтворення, розповсюдження і адаптації знань у компанії - управління знаннями.

Цей процес зосереджений на культурі компанії, на усвідомленні її членами того, що їх загальне знання є серйозною перевагою на ринку. Без подібного розуміння неможливо побудувати ефективну систему управління знаннями. Починаємо з того, що будь-яке знання взяте зі сторони повинне бути донесене до кожного в компанії. Наприклад, в українській інвестиційній компанії Volwest Group ТОП-менеджмент на зборах презентує матеріали навчання, робить найважливіші витяги. Потім, з цих витягів складається база даних з матеріалами, адресами і даними джерел. Дуже часто під час презентацій ухвалюються рішення про зміни у процесах. Це можуть бути як незначні, так і стратегічні рішення. А зараз уявіть собі, один член команди вирішив ініціювати зміни на основі нового знання. Скільки сил і часу йому знадобитися для цього? Якщо група налаштована на сприйняття нового, вона вмить реагує. Елементарний ритуал, який може в десятки разів збільшити швидкість і результативність використання знань.

Дуже важливо організовувати зустрічі успішних менеджерів з підрозділами. Успішний менеджер разом із колегами визначає у себе компетенції й особливості, які лежать в основі його успіху. Потім, під час зустрічі, він розказує про них, як вони розвивалися, чому він став таким. Періодичні зустрічі дадуть свій результат.
Необхідно побудувати базу даних всіх знань і бібліотеку вільного доступу до інформації.

І найголовніше, потрібна така система мотивації, яка стимулюватиме розвиток та застосування знань. Пам'ятаєте, основний стимул в цій сфері - це особистий приклад лідерів.

Висновок третій. Потрібно навчати тому, що приносить результат. Тоді це будуть реальні інвестиції. І не чекайте що вони до вас повернуться через півроку - неправда, мінімум рік-півтора.