Если вы хотите управлять товарным потоком, вы должны управлять информацией

Прогноз продаж – это система нервных импульсов, которая задает движение всем ключевым механизмам ритейлера. Эксперт Ярослав Степенков акцентирует внимание на низкой эффективности использования программ с математическими моделями для создания прогноза

«Возьмите хорошую книгу по бизнес-прогнозированию, где сказано, что все математические модели основаны на предположении, что события, которые породили эти статистические данные, в будущем останутся неизменными. Сразу возникает вопрос: разве конкуренция на рынке, цены, покупательская способность – это неизменные показатели?», - говорит Ярослав СТЕПЧЕНКОВ.

Зачастую, пересмотр прогноза продаж в компаниях производится один раз в полгода, в результате чего образуется воронка неопределенности. Долгосрочный прогноз влечет за собой дополнительные финансовые затраты. Оперативные пересмотры принятых ранее решений, своевременные корректировки позволят более точно управлять товарным потоком и сократить расходы компании.

 Эксперт предлагает некоторые управленческие подходы к прогнозированию, повышающие его точность и соответствие реальности:

• Метод «одного прогноза»: сведение специальных прогнозов, касающихся продукции/рынков в единый прогноз, позволяющий составить общую картину.
• Обеспечение точности прогноза: чаще всего доходные группы получают задания на прогнозирование спроса. Эти группы имеют ограниченную заинтересованность в обеспечении точного составления прогноза. Их не коснутся последствия, а заниженный прогноз облегчает выполнение заданий по реализации продукции. Так, один из механизмов управления точностью прогноза заключается в дополнительной проверке качества прогноза и точности оценки результатов деятельности.
• Релевантность прогнозирования: помимо всего, установление связи между спросом и операционными прогнозами, с одной стороны, и финансовыми прогнозами и деятельностью по управлению модернизацией предприятия (например, долгосрочным сокращением расходов) – с другой, увеличивает релевантность прогнозирования.
• Применение одной технологии: определение единственной технологии прогнозирования для общей логистической цепочки, допускающей в случае необходимости незначительные локальные изменения, предусматривает последовательность подхода, трактовки и оценки.

Ярослав СТЕПЧЕНКОВ иллюстрирует практические инструменты построения адаптивного процесса прогнозирования продаж и планирования поставок на примере реальной компании. Рассмотрим схему планирования и прогнозирования, которая действовала до внедрения проекта.

ДО:

1.   Информация о заказах и товарах в пути.

Для получения информации о том, на каком отрезке пути находится артикул и когда он придет на склад, требовалось целых 10 мин., т.к. данные были не систематизированы и находились в большом количестве разных Excel-файлов.

2.   Процесс прогнозирования и план-факт анализ.

План продаж и план-факт анализ пересматривались раз в полгода. Точность прогноза составляла всего лишь 8%, что влекло за собой накладку, дефицит и т.д.

3.   Процесс планирования поставок и отгрузки от поставщика.

Данные аккумулировались в Excel и не были связаны с прогнозом дефицита.

 ПОСЛЕ:

1.   Изменение скорости обновления информации для принятия решения.

Динамичное отслеживание сроков по процессу с момента подачи заказа до прихода (с прогнозом плановой даты поставки товара на склад).

«В первую очередь, мы внедрили систему онлайн-информации о состоянии заказа, - отмечает эксперт. – С момента размещения в системе и отправки поставщикам товар начинают отслеживать, что уменьшает вероятность ухода заказа в «свободное плавание». После введения новой схемы работы я в любой момент на основе онлайн-данных могу сформировать отчет, который покажет стадию выполнения заказа».

 2.   Изменения процесса прогнозирования продаж.

В начале каждого месяца происходит анализ план-факта и разбор ситуации. При необходимости: корректировка прогноза продаж в ПО. В середине месяца производится анализ «грубых» отклонений по прогнозу на текущий месяц по ассортиментным позициям top-уровня.

«Ежемесячно, 15 и 20 числа, специалистами компании проводится план-факт анализ грубых отклонений. Если спустя полмесяца, формируя отчет, я вижу, что продажи по прогнозу составляют 0% - это сигнал, что в товаре какая-то ошибка, просчет, - делится практическим опытом эксперт. – Я не жду конца месяца, а снимаю промежуточную информацию. Для облегчения задачи можно провести мониторинг всего 20% позиций, которые дали 80% оборота. Исходя из обработанных данных, меняю приоритеты продаж. После каждого план-факт анализа вносятся данные корректировки прогнозов, на основании которых делался пересчет плана поставок».

 3.   Изменение процесса планирования поставок.

• Внедрение приоритетов для товаров при закупке и поставке;
• Формирование точки заказа, объема заказа, резервного запаса на основании временных показателей (кол-во дней/недель прогнозных продаж);
• Регламентное моделирование ситуации по запасам через формирование плана поставок (прогноз дефицита, перерасчет плана после любой итерации по изменению прогноза);
• Изменение KPI закупки и логистики на отсутствие дефицита и целевой уровень запаса.

 Перепланирование поставок - наиболее сложный механизм. В компании существует регламент проведения план-факт анализа. В течение дня вносятся корректировки в программу и на следующий день логисты делают пересчет плана поставок. Если они видят, что корректировки прогнозов приводят к возникновению прогнозного дефицита, но не успевают что-либо изменить (вырос спрос, подвел поставщик и т.д.), они дают обратную связь отделу продаж, который меняет фокус и прогноз.

«Благодаря изменениям в плане поставок, мы ушли от понятия резервного запаса. Я считаю неправильным формировать резервный запас в штуках, - говоритЯ. СТЕПЧЕНКОВ. - Резервный запас должен быть динамичным и пересматривать его необходимо с изменением прогноза продаж, понедельно. Почему? Я знаю прогноз, соответственно я выставляю себе резервный запас в неделях. И если у меня товар сезонный, то к моменту нарастания сезона запас возрастает вместе с резервным. Когда период активных продаж заканчивается, резервный запас автоматически понижается. При этом были заданы «максимальный», «минимальный» и «критический» показатели. Критический – это запас для лояльных клиентов, т.е. для собственной розницы. Минимальный – точка заказа».  Формирование процесса прогнозирования продаж и планирования поставок на базе компании-заказчика заняло 4 месяца.

 «Каждый ритейлер может реализовать данный проект. Главное – желание. Благодаря совершенствованию подходов к планированию и прогнозированию в продажах, ваша сеть станет более адаптивной к любой ситуации как внутри компании, так и на рынке в целом», - подытожил эксперт.

Получить инструменты работы с точки зрения управления процессом прогнозирования продаж/спроса Вы сможете на курсе Ярослава Степченкова
8-9 июля в Киеве на курсе "Постановка процесса прогнозирования Продаж/Спроса" (детали курса)
 Количество мест ограничено! Быстрая регистрация здесь!