10 методов принятия эффективных управленческих решений

Что является фундаментом процесса управления? Проблемы требуют безотлагательных решений. Именно поэтому, неважно, чем мы управляем (бизнесом, страной или личной жизнью), в основе управленческого процесса лежит принятие решений.

Для того, чтобы любая система была эффективной и результативной, необходимо принимать качественные решения, которые будут реализованы на практике с минимальными затратами энергии и ресурсов. Как сделать решения таковым? Какие предпосылки влияют на качество управленческого решения? Ответы на эти вопросы вы найдете в данной статье.

Предпосылка №1. Взаимодополняющая команда

Как уже было сказано, для преодоления проблем требуются хорошие решения. А для того, чтобы заполучить это хорошее решение, требуется выполнение всех ролей PAEI. Проблема лишь в том, что безупречного и совершенного руководителя, который одинаково хорошо владеет всеми стилями менеджмента не существует. Это утопия. Кроме того, как известно, роли P, A, E и I несовместимы. Тогда выходит, что хорошо управлять компанией невозможно.

На самом деле это не так. Принимать хорошие решения можно. Для этого нужна взаимодополняющая команда – команда разных людей с ощущением единства различий. При объединении они компенсируют слабости друг друга, и в этом заключается их сила.

Вполне естественно, что объединение разных стилей порождает конфликт. Но искусство управления заключается не в том, чтобы «тушить» конфликты, а в том, чтобы управлять ими.

 «Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях» (Ицхак Адизес: Управляя Изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни).

Настоящий лидер должен взаимодействовать с людьми и учитывать разнообразие мнений. В противном случае он так и останется «сидеть дома в ванной».

Предпосылка №2. Конструктивный конфликт

Не все конфликты желательны для компании. Когда при взаимодействии людей в процессе принятия решения возникает конкуренция, враждебность, обида и непонимание, тогда такой конфликт из полезного превращается в ядовитый. Но стоит ли ломать копья? Разумнее будет объединиться, чтобы усилить сильные стороны друг друга и преуменьшить слабые.

Как из «плохого» конфликта сделать «хороший»? Принимать решения, основываясь на принципе синергии. Сама природа демонстрирует нам это своим примером.

Возьмем секвойю - самое высокое дерево на планете. Его высота достигает больше 100 метров. Весит этот вечнозеленый гигант в 40 раз больше, чем крупнейший кит на Земле. Его крона может покрыть футбольное поле, а ствол такой широкий, что его можно было бы использовать, как автомобильный тоннель. Но самое главное – секвойи имеют неглубокие корни, при этом они отлично противостоят сильным ветрам и бурям. В чем же секрет этого могучего дерева? В том, что корни тесно переплетены.

Когда вы стоите на пороге принятия важного решения и размышляете, как бы не ошибиться и сделать правильный выбор, к кому вы обращаетесь? Отнюдь не к тому, кто думает так же, как и вы. Вы консультируетесь с человеком, стиль которого альтернативен, отличен от вашего. Что это за человек? Человек, которого вы уважаете, чьим мнением дорожите. Поэтому для того, чтобы сделать конфликт полезным, не обязательно изначально соглашаться с коллегами. Расхождения во мнениях имеют место быть, но они должны быть основаны на взаимном уважении.

Кроме того, помните о взаимном доверии.

Предпосылка №3. Четыре императива принятия решений

Для того, чтобы реализовать решение, прежде всего его нужно хорошо очертить. Это значит, что необходимо четко определить четыре императива принятия решений – PAEI. Ими являются что, как, когда и кто.

Принимая решение, задайте себе и команде следующие вопросы:

• Что следует осуществить, чтобы решить проблему? (Роль Р).
• Как это нужно сделать? (Роль А).
• Когда необходимо внедрить решение (какие сроки)? (Роль Е).
• Кто отвечает за выполнение решения? (Роль І).

Ответив на эти четыре вопроса, вы получаете ответ на главный вопрос «Зачем?».

Предпосылка №4. Осознание того, чего не стоит делать

Сформулировать четыре императива и донести их до тех, кто будет воплощать решение в жизнь – этого еще не достаточно для успешной его реализации. Кроме информации о том, что нужно сделать, как, когда, кто и зачем, необходимо знать, чего не нужно делать.

Предпосылка №5. Полномочия

Согласно определению доктора Адизеса, полномочия – это законное право говорить и «да», и «нет» решениям, способным вызвать изменения.

Бич стареющих компаний в том, что, делегируя полномочия, в погоне за контролем их высшее руководство в лучшем случае наделяет менеджеров лишь правом говорить «нет». К чему это приводит? Руководители сами отгораживаются от реальной ситуации на рынке, что неизбежно приводит их компанию к упадку.

Читайте больше: http://adizes.me/posts/10-fundamentalnykh-predposylok-dlya-prinyatiya-khoroshego-resheniya-i-ego-effektivnoy-realizatsii-/