Единое видение системы управления предприятием

Многие из нас знакомы с легендой о слоне и слепых мудрецах. Она появляется эпиграфом в книгах по стратегическому управлению, используется консультантами в общении с клиентами, цитируется в журналах и газетах.

Почему же тогда никто не обращает свой взор к вечной теме в управлении любым предприятием — согласование деятельности подразделений и должностных лиц через единое понимание объекта управления — предприятия. Ведь именно различное видение «кто», «что» и «как» должен делать в организации порождает конфликты, срывы проектов, невыполнение важных задач и т.д.

В идеале, хорошо бы собрать в одном месте финансистов, технологов, производственников, сбытовиков и договориться о терминах, понятиях, едином видении целей, задач и принципов управления. И все бы хорошо, но вот какие положения брать за основу, чью позицию выводить на первый план — вопрос еще более сложный, чем решение оперативных спорных вопросов. Как ни ищите в учебниках и книгах — вероятность и там найти единую концепцию устройства предприятия как системы, удовлетворяющей всех специалистов, руководителей, очень мала. В лучшем случае, наткнетесь на концепции управления бизнес-процессами в организации. Но если копнуть поглубже, то сама теория процессного управления содержит в себе глубокое противоречие — представление деятельности с различных точек зрения.

Нам же необходимо единое видение, а не набор точек зрения на управление предприятием.

Во-первых, всю деятельность предприятия мы разбиваем на подсистемы. Каждая подсистема соответствует определенному типу: снабжение, сбыт, производство, либо это штабная подсистема (учет, персонал, качество и т.п.). В одном подразделении может оказаться несколько логически выделенных подсистем и напротив — одна подсистема может охватывать несколько подразделений.

После того, как мы нарезали такие «кирпичики», соединяем их ничем иным, как системой планов в жестко установленной логике (например, сбыт диктует планы производству, производство снабжению и т.д., а не наоборот). Именно планирование является «клеем» для подсистем и подразделений в деятельности предприятия. Как говорит Усов Александр Сергеевич, если какое-то подразделение не имеет плана, его работа никому не нужна. Учет, соответственно, реализуется по тем же маршрутам, но в противоположном направлении.

Так мы выстраиваем некоторую сеть подсистем деятельности предприятия связанных системой планов.

После создания схемы совокупного планирования можно обращать свое внимание внутрь подсистем (какие функции, процессы, рабочие места в ней должны быть, какими показателями определяется их деятельность). Независимо от специфики бизнеса и особенностей работ каждая подсистема имеет логически обусловленное внутреннее устройство.

Если рассматривать модели и не применять их к реальной организации и ее задачам, первая мысль, которая приходит в голову — банально — на любом предприятии должно быть так. Должно быть — но всегда ли бывает. Например, однажды мы проводили семинар среди специалистов сферы профессиональных услуг. Все они соглашались с тем, что любая производственная подсистема делится на технологическую и административную части, соглашались с необходимостью их наличия для любого предприятия (при этом возмущались: «ведь это естественно, зачем нас, профессионалов, заставляют это слушать»). Интересное началось, когда мы рассматривали процесс оказания услуги как производственный процесс и описывали деятельность в этих простых моделях. Оказалось, как ни банальны модели, реальная деятельность этого предприятия вовсе им не соответствует. Сразу стало ясно, какие преимущества получит компания, изменив основные процессы. Если бы мы просто попытались предложить провести изменения, безусловно встретили бы шквал сопротивления от тех же специалистов. Вот и еще одно преимущество моделей — снижение сопротивления изменениям — сначала специалисты соглашаются с банальными и простыми идеями, а потом обнаруживают, что их собственная деятельность этим идеям противоречит — выхода у них не остается — как только согласиться с необходимыми преобразованиями.

По мнению многих деятелей в области организационного развития, наука управления зашла в тупик и заблудилась в собственных лабиринтах. Почему бы не использовать простую концепцию для того, чтобы вывести отечественные предприятия на новый уровень качества управления, «догнать и перегнать Америку» в очередной раз? Ведь для этого достаточно всего лишь увидеть слона полностью.

* Статья написана в период моего увлечения системными моделями — сейчас у меня несколько видение изменилось, но полезность системных изысканий отрицать нельзя, поэтому статья остается

Как правильно управлять компанией, советы на сайте   http://nbc.ua/