Лёгкий старт. Как наладить работу новичков в отделе продаж

Как организовать процесс адаптации таким образом, чтобы в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?

Нередко найм нового продавца не решает существующую проблему, а создает ряд новых: конфликты в коллективе, снижение мотивации «старичков» и многие другие. Как организовать процесс адаптации таким образом, чтобы в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?

Медленно и верно

Руководители очень часто совершают серьезную ошибку: нанимая человека, они сразу же бросают его «в гущу событий». В итоге он не показывает ожидаемых результатов, а менеджеры жалуются на то, что «хороших специалистов нет». Однако проблема здесь заключается вовсе не в том, что подчиненный «не такой».

Для того чтобы новый сотрудник работал хорошо, нужно вводить его в должность постепенно – ему нужен трамплин. Этот этап я называю «стажерским корпусом».

В течение небольшого периода времени сотрудник знакомится с компанией, а она – с ним. Ему дают простые задания, которые касаются той должности, на которую его берут (степень простоты зависит от позиции и квалификации специалиста). Для продавца это может быть составление договора, опрос постоянных клиентов, работа на выставках, сбор какой-то аналитики, мониторинг рынка и написание отчета и т.д. Все это показывает, насколько новичок способен завершать циклы, а также позволяет одновременно оценить скорость выполнения заданий и лояльность к компании. Руководитель сможет увидеть, справляется ли подчиненный, получает ли он результаты, которых от него ждут.

Для нового сотрудника «стажерский корпус» также весьма полезен. Ведь если мы даем человеку несложные задания, то мы позволяем ему с самого начала чувствовать себя победителем. А чем больше персональных побед – тем выше уверенность в себе и лучше отношение к компании. Сотрудника начинают привлекать в организации не просто какие-то карьерные перспективы или денежные суммы, но и атмосфера комфорта. Его мотивация растет – без каких-либо дополнительных усилий со стороны руководства.
Продолжительность «стажерского корпуса» может варьироваться, в среднем, от двух недель до двух месяцев (особенно в случае, если речь идет о длинных продажах – скажем, недвижимости или земли). Так или иначе, оптимальный способ выяснить, сколько должен продолжаться «стажерский корпус» в вашей компании – это попробовать применить данный инструмент. И на своем опыте понять: две недели – это много или мало. Не стоит ожидать, что после «стажерского корпуса» руководитель будет знать на 100% - подходит ли ему этот человек. Однако он даст представление о том, стоит ли пытаться сотрудничать с ним дальше.

Данный подход применим не только в продажах, но и в любых других подразделениях компании. Ведь, как показывает практика, руководители разных отделов в одинаковой степени склонны забывать о том, что новичок будет результативен лишь в том случае, если введение в должность будет плавным и комфортным для него.

Деньги или знания?

Наиболее распространенный подход к оплате труда продавцов – это давать им минимальную фиксированную ставку и переменную часть в виде некоего процента от заключенных сделок. Этот процент может быть разным для различных организаций, но главный критерий – он должен быть понятным сотрудникам. Не слишком маленьким и не слишком большим: таким, чтобы продавцы понимали, что им нужно шевелиться, чтобы заработать. Но если они будут работать, то получат достаточно.
Естественно, что новичок первое время будет зарабатывать меньше своих более опытных коллег. Некоторые организации, чтобы хотя бы отчасти компенсировать эту разницу, доплачивают новым сотрудникам в течение первых месяцев. По моему мнению, делать этого не стоит. Однако на начальном этапе можно компенсировать людям низкий уровень дохода профессиональным обучением. Для сотрудников, которые ориентированы на долгосрочное развитие, это гораздо привлекательнее, чем небольшие суммы денег, которые им могут выплатить. Ведь даже если после одного-двух месяцев «стажерского корпуса» человек уйдет из компании, то полученные знания останутся с ним. По сути, человек приобретает профессию и получает за это деньги – пусть поначалу и небольшие.

Образование новичков может включать в себя посещение переговоров, общение с менеджментом, тренинги. В первую очередь, заниматься этим должен руководитель. Однако гораздо эффективнее, если к этому процессу подключится и существующая команда продавцов.

Каждому – по наставнику

Новичку стоит определить наставника из числа опытных сотрудников. В его обязанности будет входить постановка задач, получение отчетов, их проверка и корректировка. Все это должно отнимать у наставника час-полтора в день, не больше – иначе это может отразиться на его собственных результатах. Но этого времени должно быть достаточно для того, чтобы вырастить хорошего продавца – если уделять ему время ежедневно. А если сотрудник «потянет», можно поручить ему и больше одного подопечного.

Если правильно коммуницировать идею о наставничестве сотрудникам, она может даже привести к повышению их мотивации. Ведь когда человек отвечает не только за себя, но и за кого-то еще, это повышает его статус в глазах окружающих и своих собственных: всем очевидно, что он не только сам умеет хорошо продавать, но и помогает другим научиться этому. Кроме того, исходя из своего опыта, я сделал наблюдение: сотрудники, которые играют роль наставников, и сами начинают продавать лучше. Возможно, потому что это позволяет им отвлечься от рутины.

Но чтобы добиться такого положительного результата, нужно тщательно отбирать тех сотрудников, кому вы сможете доверить обучение новичков. Ведь случается, что продавцы полагают, будто выращивают себе конкурентов. Но это, скорее, относится к не самым сильным сотрудникам. Как правило, успешные продавцы не боятся делиться своими знаниями. Они понимают, что только выиграют, если команда в целом будет эффективна. Если, к примеру, в отделе продаж есть два отличных продавца и пять дилетантов, то некомпетентные могут испортить немало сделок своим коллегам. Дилетанты создают не самый лучший имидж для своей компании – и потом даже самым успешным продавцам будет сложнее общаться с клиентами.  
Поскольку наставники тратят на обучение новичков свое рабочее время, руководителю нужно позаботиться о том, чтобы изменить систему мотивации. Необходимо, чтобы наставничество вознаграждалось и публично признавалось. К примеру, одна российская компания использует такую практику:они выдают наставникам небольшие денежные премии, когда их подопечные достигают определенного объема продаж. И важна здесь не столько сумма, сколько обстановка: награждение происходит раз в месяц, в присутствии всего коллектива. Руководитель подводит итоги, все хлопают…

Такой подход к наставничеству позволяет этой компании оставаться одной из самых быстро развивающихся организаций в своей сфере бизнеса.

Суета из-за базы

Многие руководители считают, и небезосновательно, что позволять новичку тренироваться на реальных клиентах – довольно опасно. Сначала нужно протестировать, насколько он умеет общаться, переходить от одного этапа продаж к другому и т.д. Для этого можно предоставить в его распоряжение небольшую базу – скажем, клиентов, по каким-то причинам отказавшихся от услуг компании. И поручить ему попытаться восстановить контакт с ними, «расшевелить» их. Если же новичку сразу дать рабочую базу, то это сильно его расслабит – не будет стимула искать новых клиентов, - а компания рискует потерять ценных покупателей.

По окончанию «стажерского корпуса» сотрудник получает свою часть базы в результате ее перераспределения. Конечно, это может вызвать недовольство со стороны остальных продавцов (особенно если новичок подает большие надежды).

Задача руководителя – вовремя заметить эту угрозу, защищать сотрудника и не позволять остальным мешать ему работать.

Заметить вредительство можно, если обращать внимание на настроение подчиненных. А увидев, что что-то не так – стоит провести мгновенную инспекцию, задать сотрудникам несколько вопросов о том, что происходит. Скорее всего, кто-нибудь обязательно расскажет о конфликте – такие вещи сложно держать в секрете. Главное, чтобы руководитель не боялся увидеть, что сотрудники не ладят между собой, не смотрел на свой отдел сквозь розовые очки.
Кроме того, есть такая закономерность: если в коллективе есть проблема, то снижаются показатели не только у того, кому мешают работать, но и у того, кто мешает. Он тратит слишком много времени и сил на «военные действия». Когда его результаты снизятся, он обязательно найдет этому логическое обоснование. Но для руководителя обвал показателей должен стать сигналом к тому, чтобы разобраться в ситуации.

Оценка по-новому

Оценивая работу новичков, стоит ориентироваться на количественные показатели, а не на такие субъективные факторы, как их лояльность. Но и доход, который они приносят компании, не должен быть главным фактором оценки в течение первых месяцев работы сотрудника. Руководитель может держать его в уме, чтобы понимать – сколько денег уже заработал новичок для организации, однако не стоит принимать решения, основываясь только на этом.

Во время обучения продавца в «стажерском корпусе» можно оценивать его по количеству выполненных поручений (или по процентному соотношению выполненных и невыполненных), числу проведенных презентаций, сделанных звонков, установленных контактов, отправленных коммерческих предложений, по сумме выставленных счетов. Иначе говоря, принимать во внимание  показатели, ведущие к доходу (в будущем, когда сотрудник перестанет считаться новичком, руководителя будут интересовать лишь показатели дохода и, возможно, суммы выставленных счетов). Конечно, возможна ситуация, когда новичок совершает множество звонков и делает массу презентаций, но сделки не заключает. В этом случае нужно обратить внимание на качество его работы. К примеру, проверить, тем ли людям он звонит, и правильно ли общается с ними.

Вечный двигатель

Чтобы новый сотрудник успешно влился в коллектив, система мотивации в отделе продаж должна быть выстроена грамотно. По моим наблюдениям, одним из самых эффективных методов мотивации продавцов являются статусы.

Я рекомендую пятиступенчатую систему: стажер, помощник менеджера, менеджер, ведущий менеджер, эксперт. Переходя с одного уровня на другой, сотрудник может получать финансовые поощрения (в том числе в виде прибавки к окладу) и другие привилегии (хорошее кресло, новый компьютер, бесплатные обеды, место на парковке, отдельный кабинет и т.д.).

Повышение от стажера до помощника менеджера может происходить очень быстро: достаточно выполнить ряд заданий. Чтобы стать менеджером, необходимо достичь определенного показателя объема продаж за некий период – к примеру, месяц. Или же разово заключить очень выгодную сделку. А ведущим менеджером и экспертом может быть тот, кто вырастил парочку менеджеров. Переход на ступень ниже тоже  возможен – в частности, если объемы продаж в течение нескольких месяцев стабильно падают.  

Еще одним полезным инструментом мотивации как новичков, так и старожилов является соревнование. Не стоит путать его с подходом «продавец продавцу - волк». В этом случае  люди просто «съедают» друг друга, и никто не остается в выигрыше. Соревнование же позволяет добиться повышения мотивации. Предложите сотрудникам побороться за несколько призовых мест – скажем, по объему продаж за определенный период. Можно также придумать несколько других номинаций: «самый быстрый старт», «самая крупная сделка», «самое большое количество продаж за неделю» и т.д. Тогда поучаствовать в соревновании смогут все, в том числе новички, которые еще не могут конкурировать с остальными сотрудниками по объему продаж.
Соревнование не дает людям скучать. А ведь для отдела продаж, как ни для какого другого подразделения в компании, важно не позволять сотрудникам «застаиваться». Им нужно постоянно находиться в движении – только так они смогут находить новых клиентов и заключать новые сделки.

Котов Евгений Игоревич

Владелец консалтинговой компании «Practicum Group», г. Москва

Журнал «Профессия директор», Россия, г. Санкт-Петербур.