Я критикую коучінг, тому що хочу його впроваджувати

Зараз на консалтинговому ринку і серед менеджерських понять щільно зайняв місце термін «коучінг». Безліч консалтингових фірм та асоціацій пропонують консультації з коучінгу й впроваджують його у компаніях, як стиль управління.

Хочеться поділитися власним досвідом практики коучінгу.
Спершу спробуємо розібратись із глибиною значення самого поняття. Коучінг - це цілеспрямований процес розвитку потенціалу співробітників, що сприяє як максималізації їх продуктивності, так і успішній діяльності компанії, який можна розглядати, як стиль менеджменту. Іншими словами, це певні технології для розвитку не лише потенціалу, оскільки потенціал без результату нічого не вартий, а компетенції, яка в собі реалізує цей потенціал. Для довідки повідомлю, що компетенція - це навики, відображені в результаті діяльності, або просто - здатність досягати необхідного результату. У цій здатності поєднуються всі знання, навички, мотиви фахівця. Таким чином, коучінг спрямований на розвиток тих компетенцій співробітників, які підвищують їх ефективність.

Предметом діяльності коучера або керівника, який сповідує цей стиль менеджменту є розвиток професійної компетенції, а об'єктом виступає особа працівника. Необхідно знати всі особливості функціонування ОСОБИ, аби розвинути її потенціал. Серед коучерів використовується достатня кількість інструментів, які допомагають виділити мету, сформулювати особисті орієнтири, розвинути організаційні навики і багато іншого. Коучінг, як технологія, має перш за все прикладне значення. Головне – дати можливість чітко побачити й усвідомити керівнику компанії або власнику:

• Причини появи досвіду і, згодом, виникнення уявлень, які обмежують активність;
• Єдність його особи і організації, яку він очолює;
• Безмежність його можливостей за межами власних уявлень про бізнес.

Ось три кити на яких стоїть розвиток потенціалу нового менеджера або розвиток особи. А як же впроваджувати стиль управління, побудований на таких китах?
Використовувати для розвитку менеджерів коучінг, упроваджувати менеджмент в стилі «коучінг» можна і потрібно. Лише необхідно враховувати, що впровадження наставництва в стилі «коучінг» матиме певні наслідки.

Перший наслідок - менеджерський склад, отримавши нові інструменти, почне збільшувати свою активність і генерувати нові ідеї. Проблема: Чи готовий керівник приймати нові думки і виводити підлеглих на свій рівень щодо ухвалення рішень? Активність та генерація ідей підлеглими менеджерами можуть спровокувати актуальність не дуже доброї оцінки рівня компетенцій першої особи, правильності минулих його дій і бачення перспектив. Чи готовий керівник стати дипломатом, плюнути на власні амбіції і подолати страхи пов'язані з тим, що підлеглі візьмуть на себе більше відповідальності. Рішення: Корекція уявлень керівника щодо ролі і функцій підлеглих керівників в організації, ролі і функцій самого керівника. При впровадженні цього підходу керівник буде вимушений перестати керувати. Його основною задачею буде провокація у свідомості підлеглого правильних рішень і оцінка результатів. Часто ці рішення не відповідатимуть думці керівника. Для досягнення однієї мети завжди є альтернативні шляхи. Дозволити підлеглим ухвалювати свої рішення – це складно і важко, справа тут навіть не в ризиках. Справа в звичках та амбіціях. Найважче керувати власною поведінкою і мисленням. Сподіваюся, ви достатньо глибокі люди і переступите через власні звички управління.

Наслідок другий. Після передачі відповідальності підлеглим у керівника традиційно виникає страх того, що він втрачає владу. Цей страх провокує його втручатися в діяльність підлеглих і нав'язувати їм свої старі методи управління. Проблема: Це проблема менеджерських стереотипів, значення якої полягає в тезі про те, що управлінські переконання й інструменти, які привели нас до успіху, після зміни організаційних і ринкових умов можуть дати негативний результат. Рішення: Необхідна консультація у досвідченого коучера або консультанта на тему базових переконань та стереотипів керівника. Під час консультації потрібно розглянути причини появи управлінських стереотипів, переконань. У нових умовах цілі змінюються, тому необхідно формувати нові інструменти і переконання. Вони ж стануть основою для коучінгу підлеглих та їх розвитку.

Третій наслідок. Підлеглі бачитимуть зміни. І природно, що багато хто з них чинитиме опір, гальмуватиме процес. Проблема: Затримка змін викликатиме роздратування керівника, провокуватиме претензії до зовнішнього консультанта і підозри щодо ефективності самого коучінгу. Рішення: Необхідно отримати знання та інструменти впливу на організацію в умовах змін. Допомогти в цьому може консультант, тренінг, самоосвіта, а краще все разом. Головне розуміти, що класичною структурою зміни поведінки є отримання нового знання. Усвідомлення того, що це знання допоможе віднайти методи, за допомогою яких можна буде стимулювати прагнення до знань та їх застосування на практиці, призведе до змін у поведінці персоналу. Потрібно пам'ятати, що для змін потрібен час, який залежатиме від клімату в колективі, від неформальної ідеології в компанії, професійної готовності персоналу, від якості пропаганди змін і розуміння того, навіщо це все потрібно. Таким чином, впровадження змін через коучінг на пряму залежать від системної готовності організації.

Четвертий наслідок. Якщо ми не просунулися вперед у змінах управлінської поведінки, виникає необхідність системних змін в організації. Проблема: Поява опору та нестача персоналу у зв'язку з тим, що не змінюються системи оцінки та оплати. Рішення: Зміни повинні стосуватися системи постановки цілей, системи оцінки результатів, системи мотивації і змін в корпоративній культурі. Причому зміни повинні бути реалізовані, як на рівні поведінки, так і на рівні процесів та структури. Наприклад, цілі підрозділів і, відповідно, керівників повинні бути пов'язані із стратегією організації, система оцінки прив'язана до базових показників, а на рівні культури потрібно впроваджувати правила поведінки, які гідні ефективного менеджера.

Використання коучінгу, як інструменту індивідуального розвитку ТОП-менеджерів або стилю управління неминуче перетинатиметься із системними змінами в організації.

Використання коучінгу неминуче зіткнеться з необхідністю особистісних змін керівників і ТОП-менеджерів, що, власне, є найскладнішим при впровадженні менеджменту в стилі «коучінг».

Для забезпечення ефективного впровадження коучінг-системи в організації необхідні високі компетенції коучерів у галузі організаційного управління і психологічного консультування. Це дозволить забезпечити високий рівень надійності впровадження змін.

Організаційні зміни розгортаються у психологічній площині життєдіяльності менеджерів, на якій будується організаційне управління.
Основні напрями коучінгу
1. Допомога ТОП-менеджерам у розв’язанні управлінських проблем;
2. Збільшення особистої сили і харизми ТОП-менеджерів;
3. Допомога у формуванні ідеології корпоративної культури компанії.

Коучінг-взаємодія з клієнтом передбачає:

• навчання основним принципам комунікації з коучером і основним положенням коучінгу;
• формування основної мети і задач клієнта;
• обговорення проблем та формування планів змін;
• оцінка результатів взаємодії.

Форма проведення коучінгу.
Коучінг передбачає міжособистісну взаємодію під час особистих зустрічей. Після встановлення стабільного і позитивного особистого контакту консультування може носити несистематичний характер та відбуватися по телефону.

Основні задачі коучера:
1. Коучер актуалізує проблемні зони в діяльності клієнта і створює умови для розвитку;
2. Коучер визначає найсприйнятніші для особи клієнта технології розвитку і допомагає створити індивідуальний стиль розвитку;
3. Коучер бере на себе відповідальність за виконання ролі «дзеркала» для клієнта;
4. Коучер не стільки дає готові операційні рішення, скільки формулює проблеми і задачі таким чином, аби клієнт зміг самостійно прийняти ефективне рішення;
5. Коучер навчає інструментам, які підвищують ефективність діяльності клієнта;
6. Коучер на свій розсуд може надавати емоційну допомогу;
7. Коучер надає допомогу в створенні психологічних навиків взаємодії;
Основні принципи роботи коучера:
1. Діяльність коучера спрямована на підвищення ефективності діяльності і комфортності життя клієнта.
2. Коучер надає інформацію у такому вигляді, в якому клієнт здатен її сприйняти.
3. Коучер виключає в своїй діяльності примусове нав'язування методів діяльності.
4. Коучер будує відносини з клієнтом виключно на довірі.
5. При виникненні складнощів в комунікаціях або взаєморозумінні, коучер зобов'язаний актуалізувати проблему і обговорити її з клієнтом.
6. У разі, коли коучер усвідомлює, що подальша взаємодія з клієнтом не даватиме бажаного результату, він повинен відмовитися від продовження офіційних відносин.
7. У разі, коли коучер помічає, що у клієнта виникає інформаційна або особиста залежність, наставник зобов'язаний обговорити цю проблему або розірвати офіційні відносини.
8. Для забезпечення максимальної ефективності взаємодії клієнт-коучер, всі комунікації повинні бути оплачуваними.
9. Спосіб оплати роботи коучера обумовлюється на початку співпраці.