История отечественного рекрутмента

Часть II.

Отрочество

Отечественный рынок труда развивался, подчиняясь логике макроэкономических процессов. Времена рекрутингового благоденствия в Украине длились всего два с половиной года - с сентября 1996 по конец 1998-го, после чего мы сполна вкусили реалий кризисного застоя.

С 2001 года число провайдеров кадровых услуг снова начало стремительно расти - к 2003 году в Украине работало уже более 150-ти компаний, позиционировавших свой бизнес в рекрутинговом сегменте. Как правило, это были небольшие организации численностью 7-15 человек. Из иностранных компаний можно вспомнить Commonwealth Resources B.V., ExecuSearch International, TMP. Российские интересы были представлены, в основном, через сотрудничество: компания «Допомога» Ю. Шульгиной взаимодействовала с «Метрополисом» В. Полякова, «Гранд Персонал» А. Зволинского - с «Контактом» А. Купчина. К сожалению, к 2002 году неформальное сотрудничество нашей компании «Анкор СВ» с российской сетью «Анкор» сошло на нет: мы окончательно определились в следовании технологии Executive Search, что не совпадало со стратегическим выбором наших коллег.

Сокращение бюджетов работодателей на персонал (вследствие российского дефолта 1998 года) стимулировало движение украинских рекрутинговых компаний к диверсификации. Многие организации («Анкор СВ», «Менеджмент консалтинг», «Психология бизнеса», «Научное управление ресурсами», «Виче», КМК Recruiting Services, Puls LTD, Human Resources Service Socis, Pickard Craven Williams) расширяли спектр сервисных предложений, стремясь снизить риски. Чаще всего клиентам предлагались привычные, ранее апробированные услуги, - тестирование, тренинги, аутплейсмент, временное трудоустройство, маркетинговые исследования, поддержка дистрибуции. Но постепенно появлялись и менее известные отечественному рынку труда: аутстаффинг, оценка персонала (ассессмент-центры), оргконсультирование, коучинг и т. п.

Трудоустройством (в том числе и за границу) активно занимались около 40 агентств, привлечением соискателей через целевые интернет-сайты и специальные подразделения в СМИ - еще 10 компаний. Кроме того, на рынке появились государственные структуры: при Минтруда была создана сеть региональных центров занятости, а по постановлению Министерства образования и науки в вузах открылись центры по трудоустройству студентов, которые должны были помогать выпускникам в поиске рабочих мест.

Конкурентная среда становилась разнообразнее, борьба за выживание обострялась. Отечественный рынок рекрутинга не только прирастал - к началу нового тысячелетия свернула свою деятельность ANTAL International, сочтя рынок послекризисной Украины непривлекательным. Некоторые компании присутствовали скорее виртуально, поскольку отследить их активность было невозможно. Вскоре они тоже покинули наш рынок - кто на время, кто навсегда: Express-Staff, ABC ESCO, International Search Group, Information Systems of Ukraine, Job&Career Center, Newman Resource, Penny Lane Personnel, SCF-Resource Department, SOFTSYS, Yunist, SHAUZ.

Региональные рекрутинговые агентства повторяли логику развития столичных. Более-менее активную деятельность в областных центрах вели около 50-ти компаний, они оказывали смешанный сервис по принципу: 80 % - услуги по трудоустройству населения (как гарантия пусть невысоких, но постоянных доходов), и 20 % - рекрутинговые заказы, поступавшие, как правило, от локализованных в столице работодателей.

В те годы развивался не только бизнес, метаморфозы происходили и с профессиональным сообществом. Первые семь лет развития рекрутинговой индустрии ее представители между собой практически не взаимодействовали. Конечно, рекрутеры знали друг друга заочно - по мелькающим в СМИ именам, методическим материалам и образцам используемой документации (их получали «по случаю» от кандидатов, или - увы! - с использованием шпионских приемов типа «внедрение под легендой»). Несмотря на бурное развитие индустрии, референтная группа (СНОСКА 3) сообщества рекрутеров все еще пребывала вовне, что, впрочем, естественно для «детской» стадии развития (как человека, так и любого бизнеса). Авторитетами, на которых равняются, которым подражают, выступали зарубежные гуру - признанные наставники, иностранные менеджеры родительских компаний и пр.

СНОСКА 3 Референтная группа (от англ. refer - относиться) - социальная группа, по отношению к которой индивид чувствует свою принадлежность, с которой он себя идентифицирует (при этом реально он может быть членом совершенно другой социальной группы). Ведущим признаком референтной группы могут выступать экономические, политические, культурные или профессиональные атрибуты.

Первые симптомы вызревания потребности в активном внутрицеховом общении проявились осенью 1999 года: на встречу, организованную по инициативе российской компании «Контакт» Алексеем Зволинским, пришли многие руководители активно действующих рекрутинговых агентств. (Видимо, это полностью соответствовало возрастным особенностям - подростковому смещению фокуса референции внутрь и пробуждению внимания к представителям своей микросреды.) Мне, например, хотелось лично познакомиться с коллегами, обсудить общие профессиональные проблемы, понять, где мы сможем использовать синергию взаимообогащения опытом на благо всех и каждого. Как бы там ни было, на встрече все мы перезнакомились и установили прямые контакты, что давало возможность в дальнейшем консультироваться друг с другом по оперативным вопросам, обмениваться мнениями о талантливых соискателях, собирать рекомендации, если кандидат говорил, что ранее уже устраивался на работу через рекрутинговое агентство.

Первая встреча не привела к институционализации профессионального объединения. Позже мы искали тому причину... По мнению многих участвовавших в той встрече, мы недооценили тогда силу влияния конкурентных отношений - «разъединяющих основ». «Разделителями» стали неосторожно - и явно преждевременно - вброшенные в дискуссию идеи (принять соглашение по ценообразованию, передавать друг другу клиентов...) и завуалированные претензии владельцев некоторых рекрутинговых компаний на первенство в пока еще не устоявшейся табели о рангах... Тем не менее, это был положительный опыт общения.

Установившиеся личные связи помогли - через год, 7 июля 2000-го года, вновь собрались собственники-руководители шести рекрутинговых компаний, для того чтобы целенаправленно обсудить «цеховые» проблемы. Основной болевой точкой практически для всех провайдеров тогда был недостаток заказов, что казалось вдвойне обидным: к 2000 году больше пострадавшая от дефолта Россия понемногу оправлялась от шока, рекрутинговая жизнь там уже била ключом, а мы прочно «застряли» на стадии вялотекущего застоя.

Что стало предметом профессионального анализа на этой встрече? Во-первых, сравнение индивидуальных «образов клиента», которые сложились у самих представителей рекрутингового сервиса. А во-вторых, выяснение, в чем совпадают наши мнения, а в чем - принципиально расходятся. Среди нас были руководители агентств, которые начинали свою деятельность с выполнения заказов западных компаний, а работать с отечественными предприятиями приступили только после сентября 1998 года, а также те, кто, наоборот, сформировался в работе с отечественным бизнесом, лишь эпизодически выполняя заказы иностранных компаний. Поэтому логично было предположить, что водораздел между нами пройдет именно по линиям ментальных и национальных стереотипов. Но разграничение компаний на «отечественные» - «западные» мы сняли после первых же раундов обмена мнениями (как не подкрепленное практическими наблюдениями), сформулировав для моделирования другую оппозицию: «любимый клиент» - «антиклиент».

Наша встреча проходила в формате деловой игры. Участники разбились на четыре группы - по три представителя разных агентств. Такая конфигурация давала возможность проанализировать сходство и различие накопленного каждым опыта, выделить типичные проблемы и обобщить их в единой модели. Неожиданным открытием для всех стало понимание, что «образ антиклиента» у всех сформирован четче, более того, эти образы практически совпадают - вне зависимости от того, с каким сегментом клиентов работает провайдер. Мы выделили несколько родовых признаков «антиклиента»:

1. Нежелание в полном объеме оплачивать полученный сервис. Финансово щадящий вариант - клиент исчезает практически сразу же после размещения заказа, например, становится недоступен для связи. В случае такого «раннего прерывания» агентство обходится малыми затратами, которые легко перекрываются доходами от других заказов. Сложнее ситуация, когда клиент - уже после того, как сервис оказан в полном объеме - вдруг заявляет, что найденный сотрудник не стоит оговоренной в контракте суммы, поэтому он заплатит столько, сколько считает нужным. Дико?! Но в стране правового нигилизма дефицит клиентов с неизбежностью порождает таких «потребителей»... (Интересно, а как они ведут себя в оружейном магазине?)

2. Недобросовестное отношение к провайдерам, замаскированное под «тендерное размещение заказа». Классическим вариантом тендера во всем мире считается конкурс предложений провайдеров по способу и условиям реализации проекта. Анализ предложений проводится до начала работы, а по итогам тендера выбирается один исполнитель. После того как проводившая тендер компания (заявитель) сделала свой выбор, она заключает с победителем контракт и начинает финансирование проекта. Но это - «у них».

В отечественном рекрутинге понятию «тендер» было уготовано наполниться иным смыслом. Тендером «у нас» назвали возможность исполнителям совместно включиться в выполнение одного и того же проекта, при праве клиента оплатить услуги только одного из них!.. То есть, если в силу различных субъективных обстоятельств результат работы определенного рекрутингового агентства не будет востребован клиентом, то никакого возмещения затрат оно не получит: все «удовольствие» - за свой счет... Практика проведения подобных деформированных отечественным менталитетом «тендерных» забегов, как ни парадоксально, стала традицией. Какую мину замедленного действия она заложила?

Во-первых, качество и объем предоставляемых услуг постепенно снижались. Когда между провайдерами началась гонка «за единственным призом», условием подстраховки стало снижение себестоимости, а условием победы - торопливость и снижение затрат, при которых просто невозможно выдерживать все требования и этапы технологии.

Вторым, отсроченным, результатом стало искажение представления потребителей о нормальном уровне сервиса, присущем качественному рекрутменту. Почему падает уровень обслуживания на зарубежных курортах вскоре после того, как их заполонят невзыскательные потребители? Именно в силу невостребованности высоких стандартов сервиса! В рекрутменте инволюция качества происходит точно так же.

В-третьих, у провайдеров - как следствие снижения уровня клиентских ожиданий - сформировалась культура предоставления «минимизированной услуги». То есть линейка предложений не расширялась, а, наоборот, сокращалась в сторону «усушения» и «усечения» разнообразия форм и видов сопровождающих сервисов. Конечно, в основе этого «самоупрощения» лежало также желание исполнителей минимизировать убытки от неоплаченной работы.

3. Запрос на чудо в любых проявлениях. Можно ли выполнить заказ по подбору квалифицированного специалиста/хорошего работника за два дня? На заре своей деятельности практически все агентства «покупались» на надежду: «А вдруг - справлюсь?!.» Но, проанализировав подобные случаи, участники деловой игры пришли к выводу, что выстроить бизнес на «вдруг» и «авось» нельзя.

Конечно, «счастливые исключения» бывают: их нужно научиться правильно идентифицировать, расценивая при этом именно как проблески чистого везения. Такие полумистические факты имеют характерные признаки: пришел заказ и тут же, буквально в течение получаса, позвонил кандидат, который прекрасно подходит именно на эту позицию, более того, заинтересован в ней. Любой консультант очень ценит подобные «самоподбирающиеся пазлы», они похожи на «браки, которые совершаются на небесах» и, увы, случаются так же редко. Но серьезное агентство привычно полагается не на везение, а на технологию, следовательно, оно стремится сформировать у клиентов более реалистичные ожидания. Это важная просветительская миссия каждого профессионала.

Другой пример: есть клиенты, которые не хотят посвящать вакансии необходимое время, полагая, что рекрутеры справятся и без них. Многие коллеги «набили себе шишки», работая с такими заказчиками. Для ответственного рекрутера принять к исполнению присланную по факсу заявку от незнакомого менеджера по персоналу - нонсенс. Если новый клиент говорит по телефону: «Да у нас тут всего-то три требования: профессионализм, наличие опыта и чтоб человек был хороший; этой информации достаточно», - скорее всего, он не очень реалистичен в своих ожиданиях. Поэтому провайдер услуги должен иметь мужество просветить заблуждающихся.

Отечественный HRM оказался моложе рекрутинговой индустрии - по факту рождения. Поэтому важной проблемой для провайдеров стала необходимость предоставлять различным субъектам рынка - более и менее опытным - разные объемы нужной им информации. Неискушенным новичкам требуется детализированный консалтинг по процессу, в том числе и по «ресурсоемкости» - необходимым для успешного поиска и подбора затратам времени/информации/денег.

Если же нежелание подробно и полно сформулировать требования по вакансии, открыто рассказать о бизнесе и о конкурентных преимуществах своей компании - проявление осознанной позиции заказчика (фактически - отказ от равноправного сотрудничества), то это выбор «антиклиента». В основе подобной «закрытости», как правило, лежит пренебрежительное отношение к рекрутинговому сервису как таковому, который идентифицируется с бездумным перебрасыванием файлов с одного информационного носителя на другой.

4. Неготовность работодателя брать на себя ответственность за привлекательность своих рабочих мест. В опыте практически каждого участника встречи нашелся пример клиента, отказывавшегося платить нанимаемому рыночно обоснованную зарплату. Типичная аргументация такого «экономиста»: «Пусть он сначала заработает для меня 50 тыс. долл., тогда я из них заплачу ему 10 тыс.». Если потенциал рентабельности бизнеса клиента таков, что он безболезненно может 20 % от каждой сделки выделять на вознаграждение сотруднику, то почему бы сразу не сформировать из этих средств бюджет, позволяющий предлагать конкурентоспособную зарплату? Или клиент лукавит?

О том, что через пять-шесть лет законодателями рынка труда станут соискатели вакансий, мы тогда не говорили. Хотя еще свежи были впечатления лета 1998 года, когда, перед многими компаниями стояли очень серьезные задачи захвата рынков, поэтому они требовали не просто лояльных работодателю кандидатов, но - сильных личностей. То есть, востребованы были люди состоявшиеся, уважающие себя в своей успешности. Но такие кандидаты твердо отказывались рассматривать предложения компаний, не гарантирующих достойный уровень фиксированной зарплаты как эквивалента признания их заслуг. Ответственные рекрутеры уже тогда научились не принимать подобных заказов, а отсутствие конкурентной фиксированной ставки было причислено к признакам поведения антиклиента.

5. Восприятие ротации кадров как единственного и достаточного механизма выхода компании из кризиса. Клиент, бизнес которого в принципе не может быть успешным (неудачная бизнес-идея, исходно неправильно выстроенная модель бизнеса или отсутствие рыночной ниши для продукции), зачастую готов платить рекрутинговому агентству весьма солидный гонорар. Но такому клиенту нужен не просто подходящий кандидат, а - чудотворец, который сможет превратить если и не воду в вино, то хотя бы сделать рентабельным то, что таковым не может быть по определению...

На рынке обозначились два способа поведения провайдеров в подобных ситуациях. Первый: агентство принимает заявку, оставляя ее «подводные рифы» вне зоны понимания. Затем оно (естественно, в силу своего неведения) дезинформирует кандидата. Закрыв заказ и получив гонорар, провайдер забывает о проделанной работе вплоть до момента, когда клиент потребует реплейсмента. Второй: агентство внимательно исследует проблемы работодателя и, опознав «ожидание чуда», отказывается от почетной роли факира. При этом оно сосредотачивает свое внимание на клиентах, которые адекватно понимают ситуацию, имеют желание и ресурсы для того, чтобы выводить из кризиса свои компании. Готовность долго и тщательно искать для них людей, способных и готовых это сделать - стратегия, обеспечивающая рекрутинговому агентству успех в долговременной перспективе.

6. Использование маскировочного найма. Некоторые работодатели, зная, что на рынке нет сотрудника необходимой квалификации, тем не менее, подают заявку. Зачастую подобное решение продиктовано естественным желанием укрепить свою уверенность. В таком случае необходимо, чтобы клиент понимал: заказывая «процесс», а не «результат», нужно быть готовым оплатить именно процесс.

Безусловно, агентство с удовольствием проведет исследование рынка. Отрицательный результат - констатация отсутствия требуемого кандидата в принципе - в данной ситуации будет «успехом» добросовестного исследователя. Работодатель, который не желает принимать обязательства по компенсации затрат на изучение рынка, возникающих в процессе поиска «объективно отсутствующего», также демонстрирует поведение антиклиента.

Еще одним маркером ситуации маскировочного найма служит сакраментальная фраза: «Давайте еще!» (при отсутствии ответа на вопрос, чем нехороши предыдущие кандидаты?) На самом деле клиент не имеет этой вакансии, не располагает полномочиями на проведение интервью или бюджетом для ее заполнения, но хочет получить информацию о состоянии рынка труда. Выступать инструментом удовлетворения таких мотивов пагубно для рекрутинговой индустрии в целом.

Образ «идеального клиента», рожденный креативными усилиями участников встречи, был скупо схематичен. То ли потому, что сами «идеалы» не до конца сформировались нашим пока не очень цивилизованным рынком труда, то ли этому образу еще только предстояло выкристаллизоваться в реальном опыте общения с прототипами... А может, все дело в том, что группа креаторов в основном состояла из мужчин, склонных к афористичной краткости. Тем не менее, «клиент - мечта образца 2000 года» уже приобрел ряд полезных привычек:

- Он анализировал успешность своего бизнеса и планировал его развитие, в том числе - количество и номенклатуру открываемых вакансий на год вперед.

- Составлял график размещения рекрутинговых заказов, планируя «от обратного» - от момента выхода каждого нового человека на работу.

- Передавал план будущих заказов эксклюзивному провайдеру.

- Регламентировал все процедуры поиска, первичного отбора, переговоров о найме после их совместного обсуждения с провайдером.

- Осознавал, что процесс проведения интервью и необходимых формальных согласований должен занимать не более трех недель (иначе кандидат может устроиться на другую работу), и делал все, чтобы уложиться в эти сроки.

- Знал, что оценивать агентство по критериям сроков поиска, объему базы данных, цене - непродуктивно, разумнее смотреть на используемые им технологии и опыт консультантов.

Если же полезные привычки пока не были сформированы, «идеал» консультировался с провайдером по процессу и стремился закрепить их.

Участники июньской встречи совместно пришли к следующим выводам:

1. Всем нам нужно общее информационное пространство, поэтому мы больше не будем сидеть каждый в своем углу, опасаясь утечки информации.

2. Мы можем предоставлять друг другу информацию о «хороших» и «плохих» клиентах и кандидатах.

3. Мы признаем, что работающие на рынке рекрутинговых услуг агентства достойны уважения, и мы не хотим позволять ни себе, ни другим очернять репутацию коллег.

4. Всем нам нужны новые знания и инструменты - качественные программные продукты, тренинги и т. п. Они дороги для индивидуальных покупателей, но вполне доступны для объединивших ресурсы агентств.

Эти договоренности стали очень важным итогом встречи.

Возникший интерес друг к другу интенсифицировал профессиональное общение. На протяжении следующих четырех лет значимые для сообщества события происходили с завидной регулярностью. В сентябре 2000 года в Киеве прошел Международный конгресс «Евразия: кадровые индустрии ХХI века», его организовало российское агентство «Контакт» при поддержке агентства «Гранд Персонал». Мне было очень интересно слушать доклады коллег, выступать на волнующую меня тему: «Профессиональная подготовка реркутеров». Правда не покидало чувство неловкости за то, что для организации профессиональной конференции понадобилась инициатива извне.

Октябрь мы отметили новой деловой игрой, в которой приняли участие представители уже семи компаний. Разобравшись со своими предпочтениями (плохой/хороший клиент), мы сосредоточились на восприятии клиентом провайдеров - то есть, нас самих. Поставили перед группой задачу: совместно проанализировать, какой сервис компания-потребитель идентифицирует как хороший/плохой и на основании каких именно признаков.

Синтезировав все оценочные высказывания, которые участники когда-либо слышали или получали в свой адрес, мы сформировали клиентские критерии того, «что такое хорошо и что такое плохо» в рекрутинговой услуге:

1. Плохое агентство не соблюдает этических стандартов профессиональной деятельности:

- переоценивает собственные возможности и/или уровень своего профессионализма;

- дает нереалистичные обещания по срокам поиска;

- систематически нарушает оговоренную с клиентом субординацию - обращается к «лицу, принимающему решения» за уточнениями «через голову» менеджера по персоналу;

- подменяет вид услуги, чтобы выиграть «тендерный» заказ;

- не соблюдает гарантийных обязательств;

- нарушает конфиденциальность.

Хорошее агентство соблюдает традиционные для кадрового сервиса этические нормы и политики. Оно старается понять и принять имеющиеся у клиента трудности. Такое агентство компетентно в решении проблем клиента: вместо подбора формально подходящих кандидатов оно предлагает способ решения кадровой проблемы.

2. Плохое агентство требует завышенную относительно рентабельности бизнеса цену за свои услуги. Уровень гонорара хорошего агентства соответствует качеству услуг, кроме того, оно бесплатно предоставляет клиентам дополнительные сервисы, в частности - консалтинг в области управления трудовыми ресурсами.

3. Плохое агентство не соблюдает профессиональных стандартов деятельности:

- непрофессионально принимает заказ;

- недостаточно исследует вакансию и компанию клиента, вследствие чего неадекватно оценивает открытую позицию;

- представляет работодателю неполные резюме и неполный комплект обязательных документов;

- не соблюдает договоренностей по срокам, отчетам, звонкам, количеству кандидатов;

- не оценивает и не учитывает уровень мотивации кандидата, представляет для интервью кандидатов с более привлекательными альтернативными предложениями;

- представляет работодателю кандидатов, которые не соответствуют требованиям технического задания;

- манипулирует образом интервьюируемого: выставляет кандидатов на интервью в определенной последовательности (например, «сильные - в начале и в конце конкурса»), «придерживает» лучших кандидатов, пока вакансия не «дозреет» или ситуация не обострится до цейтнота (подойдут «предельные сроки выхода человека на рабочее место»);

- не собирает рекомендации на финальных кандидатов.

Хорошее агентство закрывает широкий спектр позиций, избавляя заказчика от необходимости работать с большим количеством подрядчиков. К тому же оно гарантирует успешный наем. Все кандидаты, выставленные хорошим агентством на интервью с работодателем, соответствуют ожиданиям клиента.

4. Плохое агентство пускает на самотек процессы интервьюирования и отбора, происходящие в компании-работодателе. Оно демонстрирует низкий уровень культуры обслуживания, навязчиво предлагает не востребованный клиентом сервис. С хорошим агентством клиент всегда может оперативно связаться. Оно четко организует все мероприятия в процессе проведения конкурсного отбора, сопровождает кандидата в период перехода с предыдущего места работы.

С этой картиной ожиданий можно было соглашаться или нет, но она давала поводы для раздумий. Делать вид, что мы этого не видим и не понимаем, было уже нельзя. Это давало шанс состояться изменениям.

В 2003 году кризисные явления на рынке труда пошли на убыль, но отношение клиентов к рекрутерам не претерпело значительных изменений к лучшему. И снова представители агентств собрались вместе, чтобы понять - каковы же истоки, психологические механизмы формирования заблуждений клиентов? Мы стремились выяснить, почему, покупая один вид сервиса, они испытывают разочарование от «недополучения» объема другого вида услуг? Что порождает взаимную неудовлетворенность клиентов и провайдеров, работающих на условиях «тендера»?

Самым важным результатом встречи стало осознание взаимозависимости прав и обязанностей провайдера и потребителя рекрутинговых услуг. Мы поняли, что наше профессиональное сообщество готово принять и уважать поведение, оценки и мнения, которые формируются у клиента по отношению к нашей индустрии и к нам лично. В конце концов, среди всех возможных «факторов влияния» сама по себе специфика нашего бизнеса мало что определяет. Взаимоотношения клиента и провайдера соответствуют общему уровню культуры нашей бизнес-среды, уровню нравственности общества, особенностям национального менталитета и т. п. Но справедливый баланс «права - обязательства» будет выдержан только тогда, когда «игра по правилам» станет обязательной и для клиентов.

Например, мы признаем за клиентом право работать одновременно с несколькими провайдерами услуги, если этого требует политика компании. Но провайдеры вправе ожидать, что клиент не будет самоустраняться («Это ваши проблемы!») в случае возникновения конфликта по поводу «пересекающихся» кандидатов, выставленных разными агентствами. Более того, понимая, что подобная проблема является следствием предложенной им процедуры работы над заказом, клиент будет способствовать ее справедливому разрешению. В то же время мы, как руководители рекрутинговых агентств, оставляем за собой право не принимать подобных подходов. Мы готовы приводить аргументы в пользу других, более эффективных форм сотрудничества в работе над заказами и ожидаем, что клиент будет уважать наше мнение.

Клиент может настаивать на том, чтобы использовать предоставленных агентством внешних кандидатов в качестве «фона» для внутреннего протеже, но в таком случае агентство (и его кандидаты) имеют право знать об этом обстоятельстве. Тот факт, что работодатель и не собирался принимать к себе на работу внешнего кандидата, не отменяет необходимость оплатить рекрутинговому агентству оказанную услугу.

Обсудив на встрече эти и другие сложности и «подводные камни» рекрутинговой индустрии, мы осознали себя не отдельными субъектами предпринимательства, а профессиональной группой, объединенной совместным опытом и ожиданиями. Нам было что сказать бизнесу и у нас сформировалась потребность быть услышанными им.

Следующие полгода встречи провайдеров прошли под знаком подготовки к оформлению - институционализации профессионального сообщества. Мы подготовили и согласовали содержание двух очень важных документов: Устав общественного объединения и Этический кодекс. Наконец, 19 сентября 2003 года состоялся учредительный съезд Украинской рекрутинговой ассоциации (УРА). В новую общественную организацию вступили 33 рекрутинговые компании (20 киевских и 13 региональных). На съезде единогласно был принят Этический кодекс, который должен был стать регулятором взаимоотношений членов УРА с клиентами, кандидатами и между собой. С этическими нормами и правилами взаимоотношений, зафиксированными в этом документе, профессиональное сообщество в дальнейшем должно было сверять свою деятельность.

Планы новоиспеченной Ассоциации были амбициозны: мы собирались стать авторитетным профессиональным сообществом, которое способно оказать методическую помощь и поддержку любому участнику рынка труда, выступить третейским судьей в случае возникновения конфликта интересов, создать единое информационное пространство для общения, обучения, обмена опытом и совместного поиска решений важных проблем индустрии. Также было принято решение разработать методику для проведения независимого рейтинга агентств, которую признавало бы методически корректной и справедливой большинство членов УРА.

Кое-что из этих планов удалось реализовать. В частности, зимой 2004 года был проведен рейтинг провайдеров рекрутинговых услуг города Киева. Корректность разработанной методики (она была защищена в Институте социологии НАН Украины) и тщательность проведения процедуры исследования могли стать образцом для многих профессиональных сообществ. (Например, ее успешно использует учрежденная Натальей Гасаненко маркетинговая компания Recearch Service, принимавшая участие в организации опросов в шоу «Свобода слова» Савика Шустера.) Но...

Подростки обычно стесняются самих себя. С возрастом это проходит, но тогда «возрастная» неготовность к адекватной самооценке сыграла с нами всеми злую шутку. В своем отражении в зеркале статистики мы не сумели разглядеть контуры будущей состоятельности, не восприняли этот мимолетный образ как стимул к развитию и обязательство измениться к лучшему. Мы решили... просто «закрыть глаза». Это была вполне типичная для отрока (да и для многих взрослых, так и не сумевших стать таковыми) защитная реакция: зажмурившись, мы как будто отменяем реальность для самих себя и окружающего мира.

Более близкое знакомство с руководителями ведущих рекрутинговых агентств развеяло манящий флер неизвестности: интерес к регулярным контактам угасал, поэтому после проведения пары купленных вскладчину тренингов общественная жизнь в УРА вообще замерла...

«Свято место пусто не бывает...» В мае 2004 года региональные рекрутинговые компании объединились в Ассоциацию региональных рекрутинговых агентств (АРКА). Новый объединительный проект тоже ставил перед собой цель «удовлетворить потребность в общении с коллегами». Он живет до настоящего времени.

Наша компания «Анкор СВ» вступила в российскую Ассоциацию консультантов по подбору персонала (АКПП), потеряв на время интерес к внутренним пертурбациям рекрутингового сообщества Украины. Снижение внимания к сверстникам-конкурентам вообще характерно для периода позднего отрочества... Но никакие локальные события не в силах отменить естественные законы развития живого социального организма: в ближайшем будущем отечественного рекрутинга уже явно просматривались свойственные юности самоуглубленность, поиск личностных смыслов, готовность испытать «на прочность» главные жизненные ценности...

Юность

Гуманистическая философская основа рекрутинга наглядна и интернациональна по своей сути. То, что было хорошо для развитых стран:

«...помочь обществу в подъеме экономики за счет усиления кадрового со става компаний, а людям помочь сделать карьеру... сам рынок труда - это еще и отдельная огромная сфера для настоящего, с поль зой всему обществу, предпринимательства, в чем убеждает деловая Америка»,

- не противоречило и интересам нашей страны. Но... высокие цели достигаются большими усилиями, а значит, требуют большей самоотдачи и - не побоюсь показаться пафосной - сложного нравственного выбора, подкрепленного энергией пассионарности. (Сноска 1)

Между тем, приверженцев идеи нового HR-сервиса становилось все больше. Сегодня помогают удовлетворять потребность бизнеса в кадрах:

- более 300 частных провайдеров услуг по поиску и подбору персонала (в Киеве - более 100 частных рекрутинговых компаний) ;

- армия служащих 725-ти государственных центров занятости (16 из которых работают в Киеве);

- не менее 70-ти более-менее известных Интернет-ресурсов, предоставляющих работодателям и соискателям возможность найти друг друга;

- не менее 30-ти специализированных изданий, посвященных кадровой индустрии.

Это уже вполне реальная сила (по крайней мере, многочисленная). Казалось бы, взращенные на западных технологиях, мы должны были принять и стратегию четкой дифференциации, которая достаточно строго разводит разные сервисы. Различия (в технологиях работы с кандидатами и взаимоотношениях с клиентами) закрепляются принадлежностью к «своим» профессиональным гильдиям - ассоциациям. К сожалению, наше профессиональное сообщество пока вообще не структурировано и не институционализировано. Большинство участников рынка не обозначают свою специализацию, хотя индустрия в целом уже вошла в стадию юношеских поисков профессионального самоопределения, но реальная самоидентификация еще впереди.

Подкреплю свое мнение анализом management-recruitment (Сноска 2) и Executive Search (Сноска 3), состояние которых отслеживаю более внимательно. (Сноска 4) Как выглядит сегодня разделение провайдеров по этим видам сервисов и какова перспектива их специализации на ближайшее будущее?

Наши провайдеры - когда осознанно, когда по неведению - допускают смешение жанров, позиционируя себя как «и швец, и жнец, и на дуде игрец»: мы делаем и массовый, и менеджмент-рекрутмент, и Executive Search (ну разве что «примус не починяем»)... При этом игнорируется, что технологии эти различны: по самой организации бизнес-процессов, структуре организации, содержанию деятельности, особенностям обучения персонала, временным стандартам на ту или иную операцию и т. д. (см. таблицу).

Критерий

Executive Search

Стандартизованный рекрутинг

Уровень знаний и навыков субъектов поиска и подбора

высокий

низкий

Спецификации должности

уникальная

стандартная

Количество принимаемых в работу вакансий и стоимость услуги по заполнению каждой из них

мало вакансий с высокой стоимостью

много вакансий с низкой стоимостью

Территория поиска кандидатов

профессиональные социальные сети рекомендателей

база данных компании-провайдера, интренет ресурсы

Активность соискателей по отношению к смене места работы

не ищут работу

находятся в более-менее активизированном рассмотрении альтернативних мест работы

Мотивация кандидатов к смене работы

в оценке компании-работодателя ориентируются на интегральную оценку перспектив развития бизнеса, этические критерии, положение организации в обществе

ориентированы на финансовое вознаграждение

Основа делового партнерства с клиентом

равноправное партнерство с клиентом

функциональное общение, сфокусированное на конкретном заказе на поиск

Тем не менее, в некоторых публикациях рекрутеры стремятся размыть грани между этими сервисами, а порой и прямо заявляют об отсутствии различий в технологиях. Зачем это делается: чтобы поднять значимость (и цену!) стандартизированного рекрутинга за счет «снижения» Executive Search?! Это недальновидная политика. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту - уничижительному «Знаем мы вас... все одним миром мазаны!» со стороны клиентов. Общий авторитет индустрии в этом случае не поднимется...

Уважение к сложным и многогранным услугам Executive Search и management-recruitment на Западе сформировалось не вдруг, к взаимопониманию бизнес и консультанты шли десятилетия. Именно это уважение лежит в основе использования некоторых «изысков» технологии, «авансом» такие права не даются, и на неподготовленное сознание не переносятся.

Например, в нашей реальности трудно представить себе, чтоб