Отечественный рекрутинг: детство, отрочество, юность

Об украинском рекрутменте гуру Алла Коянева

Отечественный рекрутинг: детство, отрочество, юность
Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ», компания Executive Search (Киев, Украина)

Журнал "Менеджерпо персоналу" №1, 2008г.
Отечественный рекрутинг: детство, отрочество, юность

- Бедняжечка ты мой! - пролепетала она, застыдившись.

- Какой ты некрасивый, ой, какой некрасивый! И как же я тебя люблю!

Жан-Мишель вернулся к очагу и с недовольным видом стал ворошить угли,

но улыбка морщила его губы, противореча напускной суровости.

- Ладно уж, - проговорил он, - не горюй, он еще похорошеет.

А если нет, так что за беда!

От него только одно требуется - чтобы он вырос честным человеком.

Ромен Ролан, «Жан-Кристоф»

Вместо вступления

Украинский Рекрутинг родился в странной семье в странные времена. Его матерью была молодая и малоопытная Потребность-Бизнеса-в-Квалифицированном-Персонале, а отцом - уставший от перепроизводства системы бесплатного всеобщего образования и буксующей перестройки Социалистический-Рынок-Труда. Родители не знали «новой» жизни, поэтому ребенок рос, набивая собственные шишки и собирая крупицы чужого опыта. В книгах были ответы на вопрос «что делать?», но малыш не всегда понимал - «как?» и «почему?» Поэтому действовал на свой страх и риск - не осознавая даже собственных границ, не говоря уже о большом и разнообразном мире денежных (и - отчасти - трудовых) отношений, в котором ему предстояло завоевать право на жизнь.

Когда результаты медлили с достижением, страх и паника наполняли его душу... казалось, это навсегда! «Никто не стучит в мои двери, не шлет вестей», - повторял он себе в минуты отчаяния. И некому было ободрить, научить быть спокойным и упрямым. Некому разъяснить, что сроки (на поиск и отбор претендентов на вакансию) определяются Естественной Необходимостью, что сократить их может только воля всемогущей Тихе... (СНОСКА 1) Когда Богиня Судьбы решает свести избранных ею Работодателя и Сотрудника, она избирает его, Рекрутинга, своим проводником. Но боги заняты своими делами... Поэтому нам, Не-богам нужно время для понимания того, а что же есть Вакансия, для упорного исследования территорий, где обитают Претенденты, для отбора лучших из них и организации конкурсного просмотра у Заказчика. Тяжелый труд и ангельское терпение приближают счастливые минуты Успеха, ради которого имеет смысл жить...

Из ненаписанного романа серии ЖЗЛ

СНОСКА 1 Тихе (Тиха, Тюхе) - в древнегреческой мифологии богиня случая, судьбы и удачи, символизирующая быстротечность и изменчивость. У аморийцев - олицетворение случая, нередко определяющего жизнь человека, всевозможных превратностей слепой судьбы (Фаты), в отличие от Божественного Провидения (Фатума). В древнеримской мифологии ей соответствует богиня Фортуна, которая изображалась с повязкой на глазах, с рогом изобилия, из которого высыпаются монеты, и с веслом (поскольку считалась «кормчим» человеческой жизни), иногда - на шаре или колесе (символе изменчивости счастья). Это одно из наиболее почитаемых римлянами божеств, от нее зависели не только люди, но даже боги. В переносном смысле выражение «колесо Фортуны» означало слепой случай, удачу.

Детство

К началу 90-х годов прошлого века большая всемирная семья рекрутеров уже имела полувековую историю становления и развития. Выработанные профессиональным сообществом способы и правила ведения бизнеса были описаны в сотнях статей и руководств. Но вести о наличии подобной литературы, а тем более сами первоисточники в закрытое пространство стран развитого социализма доходили редко, возможность посмотреть, как «это» работает «у них», была доступна лишь немногим. Поэтому первое постперестроечное время основным источником информации были приезжавшие с Запада люди. Они приносили вести о процветающих рекрутинговых сервисах, привозили методическую литературу, образцы документов... И находили благодарных слушателей в среде людей активных, мучимых на изломе времен сакраментальными вопросами: «Что делать?» и «Как изменить свою жизнь?»

В силу важности для этой индустрии знаний о человеке наиболее близким и понятным по механизмам действия этот бизнес казался психологам. Один из них - Владимир Калинин, возвратившись в Россию после нескольких лет жизни в Англии, решил приживить перспективный сервис на просторах СССР. Воплотителем этой идеи стала Елена Новикова, которая вместе с двумя соратниками провела первый эксперимент по внедрению западной технологии рекрутмента в московские бизнес-реалии. Проект оказался успешным. Медленно, но устойчиво формировался спрос на новую услугу, что, в свою очередь, стимулировало развитие предложения.

Появление вместо одной большой страны Содружества Независимых Государств не повлекло за собой разрыва многолетних межличностных связей, поэтому достаточно быстро новая бизнес-идея была импортирована и в Украину. Первый интерес отечественных предпринимателей пробудила статья Василия Захарько «Охота за головами», опубликованная в газете «Известия» 20 сентября 1991 года. Удивительно, но простого пересказа алгоритмов деятельности в короткой статье оказалось достаточно, чтобы появились первые приверженцы нового сервиса. Спустя полгода на книжных прилавках оказались переводные книги: «Работа в США: как ее найти и удержать» и «Как найти работу в Америке». Привязку этих руководств к другой стране можно было не принимать во внимание, а вот разъяснения того, что такое резюме, как его правильно составить, как проходить интервью с работодателем стали первыми методическими рекомендациями для людей, желавших начать подобный бизнес в Украине.

Идея буквально «носилась в воздухе», поэтому, когда в государстве были аннулированы барьеры для открытия частных предприятий, оставалось только действовать. Сервис не подпадал под требования обязательного лицензирования: зарегистрировал предприятие - и работай. Вдохновленные авторами американских руководств и примером российских коллег, мы вместе с Александром Матяшом взялись за создание одного из первых агентств по поиску и подбору персонала в Киеве. Всего полгода обучения «на передовой» - и 23 декабря 1992 года мы заявили о готовности агентства «Вакант» предоставлять рекрутинговые услуги иностранным компаниям.

Два года спустя, в 1994-м, был проведен ребрендинг, и с тех пор нашу компанию знают под именем «Анкор СВ». В декабре этого года мы отпраздновали пятнадцатилетний юбилей служения рекрутменту и в ознаменование этого события объявляем об учреждении новой консалтинговой компании «Алла Коняева и партнеры».

На знаковую статью Василия Захарько в числе первых ответил действием Владимир Гежа - в том же далеком 1992 году деловая общественность узнала об открытии агентства «Интеллект - Труд - Сервис». Далее процесс пошел быстрее: за первые семь лет «дошкольного периода» на Бизнес-Рынок-Труда Киева вышли рекрутинговые компании: «Персонал» (Александр Голушко, 1994), «Управленческое консультирование» (Валентин Тимошенко, 1994), «РА психологии бизнеса» (Елена Крамарева, 1994), «Стафф Стандард» (Михаил Денисов, 1995), «Научное управление» (Павел Смоловик, 1996 г.), «Допомога» (Юлия Шульгина 1998), «Промоушн» (Сергей Криворучко, 1999) и др. Не долго оставляли без внимания украинский рынок труда и зарубежные провайдеры рекрутинговых услуг - вскоре в Украину «зашли» (как показало время, не навсегда): Commonwealth Resources B.V., Personnel Select, ANTAL International, Newman Resource, ExecuSearch International...

Новообращенным адептам украинского рекрутинга не приходилось рассчитывать на эффективность обмена опытом - его просто не было... Оставалось набираться мудрости самостоятельно - по описанным образцам, методом проб и ошибок. Одним из таких образцов для подражания, с легкого пера господина Захарько, стал герой его статьи Алан Шенберг:

«В этом человеке бурлит энергия, но наружу она не выплескивается... У него великолепный дом в окру жении собственного большого участка леса, он очень богат да же по американским масштабам. Но в свои 62 года не меняет за веденной еще со времен малообе спеченной молодости привычки работать по 12-14 часов в день, нередко и по субботам, воскре сеньям. Он уверен, что только страсть к делу позволила ему сохранить хорошее здоровье и за всю свою жизнь не пропус тить по болезни ни одного ра бочего дня... Небольшой, изящно отделан ный, уютный офис. Ряд комнат, некоторые выглядят как кабины. Столы с компьютерами, телефо нами, наушниками. Много теле фонных справочников. Десять сотрудников».

Упоминание о малообеспеченной молодости помогало отождествиться с успешным прототипом, готовность трудиться без устали не пугала, а манящая перспектива жить богато и счастливо, сохраняя работоспособность и оптимизм, рождала энтузиазм и решимость. Импринтинг (СНОСКА 2) произошел: цель обрела мотивирующую силу, помогая «сказку сделать былью».

Параллельно со становлением рекрутинговых компаний в Украине создавались и множились иные структуры - предлагавшие оплачивать услуги по трудоустройству людям, ищущим работу (по аналогии с биржей труда). О развитии этого направления свидетельствовал вал объявлений в газетах и по радио, а также - рост количества нелестных отзывов клиентов (воспользовавшихся предложениями и неудовлетворенных невыполненными обещаниями хорошей работы). Все чаще появлялись и нелестные отзывы работодателей, убедившихся, что хорошим и одновременно бесплатным «персонал, найденный за сутки» бывает в рекламных объявлениях, но не в жизни. Неискушенные клиенты агентств по трудоустройству (а кто тогда был искушен?!) переносили эту разочарованность и на рекрутинговые агентства, не видя между ними разницы.

Рекрутерам пришлось включиться в разъяснительную работу по разделению понятий «рекрутинговый сервис» и «услуги по трудоустройству». Постепенно количество публичных выступлений перешло в качество понимания - украинские потребители все отчетливее осознавали различие клиентских позиций (хорошо знакомую западным заказчикам):

«Если в агентствах по трудоустройству комиссионные платили те, кому нужно было место, то теперь деньги заранее вносили те, кто работу предоставляет... Чем выше была заказанная квалификация, чем выше вакантная долж ность, тем более крупная сумма шла на счет провайдера».

(СНОСКА 2) Импринтинг (англ. imprint - запечатлевать, оставлять след) - психофизиологический механизм, в соответствии с которым впечатление или образ, воспринятые в определенный критический период развития, прочно запечатлеваются в мозгу, превращаясь в устойчивую поведенческую программу. Процесс импринтинга совершается чрезвычайно быстро, без внешнего подкрепления, и результат его, как правило, необратим.



Кстати, в нашей стране на заре формирования индустрии рекрутеры тоже использовали прайс-листы, в которых стоимость заполнения вакансии зависела от уровня должности в организационной иерархии. Но уже к 1994 году эта довольно громоздкая система, вызывающая много вопросов о способе и методах ценообразования, была заменена: теперь цена зависела от технологии работы. Агентства, которые используют пассивные методы поиска и не отягощают себя «изысками селекции», ввиду невысокой затратности бизнес-процессов могли предоставлять сервис за вознаграждение в размере 10-17 % годовой зарплаты специалиста. Те же, кто пошел нелегким путем прямого поиска и скрупулезного отбора, могли оставаться рентабельными только при размере гонорара в 20-25 %. Так постепенно рекрутинговые провайдеры дифференцировались - по используемым технологиям и стоимости сервиса.

Приверженцы прямого поиска сосредоточились на освоении территорий обитания работающих специалистов и методов их мотивирования. Именно на эти пространства нацеливали и герои статьи Василия Захарько:

«- Правильно я понимаю: этот человек покинул Нью-Йорк не потому, что он лишился там ра боты?

- Верно, он не был безра ботным. Имел хорошее место на Уолл-стрите. Но мы предложили ему более высокооплачиваемую службу в Лос-Анджелесе, и он согласился. Наша компания дей ствует на рынке труда, а он вби рает в себя не только безработ ных - всю трудоспособную Аме рику».

Впрочем, выгоды других технологий тоже никто не игнорировал: advertising-recruitment в те годы давал блестящие результаты:

«Рекомендовали специали стов, которые приходили на объявления: требуются, требу ются, требуются...».

Надеюсь, подробным цитированием статьи «Охоты за головами» мне удалось показать молодым представителям рекрутингового сервиса, почему рядовая, казалось бы, статья в газете оказалась столь значима для нашего профессионального сообщества, что дату ее выхода рекрутеры России, а за нею и Украины стали считать официальным днем рождения новой профессии.

Многое приходилось изобретать самостоятельно: например, бережное отношение к хранению информации о потенциальных соискателях сформировалось вопреки утвердившимся на Западе традициям (вероятно, сработала типичная для украинского менталитета бережливость). Хотя многие западные рекрутинговые руководства призывали не хранить резюме более двух-четырех месяцев, резонно объясняя: «Все равно хороший кандидат быстро находит работу», нашу стратегию определяла противоположная идея. Жизнь не заканчивается завтра и, если специалист сменил работу один раз, то почему бы ему не сделать это - уже с нашей помощью - через 3-5-20 лет? Ведь обустраивался рекрутинг в украинском бизнесе надолго...

В 1996 году на рекрутинговый сервис впервые обратило внимание государство. Указом Президента Украины было введено лицензирование этого вида предпринимательской деятельности. В ряду самых законопослушных представителей преодолела этот барьер и наша компания, что было удостоверено лицензией Государственного центра занятости Министерства труда Украины.

Мы полагали, что наличие лицензии даст чувство уверенности, но, как показала практика, это была обязанность подвергаться многочисленным проверкам. РУБОП ежеквартально инспектировал, не занимаемся ли мы работорговлей (так как лицензия давала право посредничества при трудоустройстве за границей). За границу мы никого не вывозили, это был наш ценностной выбор: очень хотелось, чтобы Украина не теряла свои бриллианты - интеллектуалов и профессионалов, чей управленческий потенциал так нужен молодой стране. Проверки представителей районных центров занятости проходили в жанре детектива: контролеры предпочитали проникать в офис, прикрываясь легендой. Например, инспектор под видом соискателя договаривался по телефону о встрече с консультантом, но после приветствия визитер внезапно предъявлял «бумаги» и требовал показать отчетность по собранным с кандидатов средствам.

Чем можно было защитить себя? Проводили разъяснительную работу о различиях инструментов и технологий (а также принципов и философии) трудоустройства и рекрутмента... Надо отдать должное проверяющим: бесплатность обслуживания для граждан им очень нравилась, а посему, доброжелательно проверив наличие договорной документации, они покидали офис с намерением посылать к нам своих знакомых и близких. Тесное общение с госорганами длилось до 2000 года, когда лицензирование рекрутмента в Украине было отменено.

Первичное представление о квалификационных требованиях к кандидатам формировалось под патронатом зарубежных компаний-клиентов. Испытывая острую нужду в квалифицированных кадрах и не имея в чужой стране опытных сервисных организаций для их поиска, клиенты были мудро-снисходительны в отношении качества услуг и терпимы к несовершенству кандидатов. Заказы передавались преимущественно «из рук в руки», за счет чего естественным образом выстраивались многолетние партнерства. В стране было достаточно много образованных талантливых людей, знающих хотя бы один из европейских языков и истосковавшихся по самореализации и интересной работе, поэтому на каждую открытую вакансию находились десятки претендентов. Они были готовы - за невысокую по нынешним меркам, но стабильную и измеряемую в надежных дензнаках зарплату - трудиться, не обращая особого внимания на издержки стиля управления или особенности психологического климата. В отношении личностных качеств кандидатов клиенты в большинстве своем ограничивались «критическим минимумом»: желание упорно трудиться и умение ставить приоритеты компании выше личных интересов.

Время шло, работники накапливали опыт «рыночной» жизни и разочарованность. Новые зарубежные компании все активнее выходили на украинский рынок; переманивание сотрудников становилось обычным явлением, масштаб которого высветил всю остроту дефицита профессионалов. Работодатели и рекрутеры искали типичные причины перехода от одного работодателя к другому. Самой очевидной из них казалось более привлекательное предложение по зарплате и большие возможности удовлетворения потребностей сотрудников. В то же время работодатели стали отмечать, что трудовой энтузиазм наемных работников снижается: зарплата, само наличие которой в 1992 году мотивировало на ударный труд, перестала выполнять эту функцию.

Бизнесу требовались адекватные ориентиры для определения конкурентоспособного уровня оплаты труда и компенсационных пакетов. Этой услуги на рынке Украины тоже пока не было. Наша компания понимала, что ей по плечу ликвидировать информационный пробел, поэтому в 1995 году мы запустили первый отечественный проект по исследованию заработных плат и компенсаций. Первые исследования - Salary Survey были компиляцией и технологическим римейком западных аналогов, обзоров, проводимых компаниями Hay, Watson Wyatt и др. Но уже в 1999 году мы решили изменить идеологию этого проекта, перестроив его на принципах максимального удобства для клиентов, минимизации временных затрат при заполнении опросных таблиц, компактности и наглядности представления результатов. Построенные на новых принципах обзоры нашли своих приверженцев, поэтому проект успешно развивается - уже на протяжении 12-ти лет. Число компаний, принимающих в нем участие, постоянно растет, а поправки «на злобу дня» (при изменениях законодательства) или «по заявкам пользователей» (усовершенствования по результатам обратной связи от клиентов) делают обзор все более удобным для практиков. С развитием экономики Украины сегмент бенчмаркинговых и консалтинговых исследований стал интересен и для провайдеров с мировым именем. Через несколько лет клиенты получили возможность выбирать между форматом, основанным на идеологии грейдов (Hay, Watson Wyatt, Ernst&Young), и ставшей к тому времени привычной для многих пользователей технологией «понятной наглядности».

Рекрутинговое благоденствие в Украине длилось два с половиной года с сентября 1996 по конец 1998-го. Как только бизнес обрел перспективу, наступило время по достоинству оценить специализацию агентств или рекрутеров - то, что не было востребовано при дефиците вакансий. Это не было новостью: с самого начала мы помнили, что на развитом рынке труда специализация повышает рентабельность рекрутингового агентства:

«Джон Олсон ведет дере вообрабатывающее направле ние. ...Он вниматель но следит за экономическими тенденциями в этом виде бизне са. Из газет и журналов он в курсе, кто - в масштабах не толь ко города, штата, а всей страны лидирует, кто набирает мощь, а у кого дела пошли вниз. Он в контакте с 500 компаниями, зна ет их руководителей, отвечаю щих за кадры. И они его знают. Он им звонит время от времени, и они ему звонят. «Не ожида ются ли у вас вакансии?» - ин тересуется Джон. «Нет ли у вас на примете толкового парня?»- спрашивают у Джона. А на примете у него, в его компьютере, сотни фамилий ме неджеров, других управленцев, пользующихся авторитетом сре ди профессионалов. О ком-то он слышал в разговоре с деревообработчиками, о ком-то читал в специальном журнале, кто-то сам ему позвонил и попросил иметь его в виду».

В 1996 году была предпринята попытка создания первого специализированного агентства - «Кадровая банковская программа», которое работало по запросам бурно развивающихся банков. Но уже в 1999 году от стратегии дифференциации этой компании осталось только название: «После кризиса 1998 года мы были вынуждены выйти за пределы банковской специализации», - констатирует основатель «КБП», Борис Квартюк. В таких условиях компании, естественно, вынуждены были оставаться «всеядными», чтобы получать достаточно заказов для выживания бизнеса: узкий рыночный сегмент не мог обеспечить благополучия.

В новом тысячелетии наконец-то снова забрезжил свет в конце туннеля. Возрождающимся производствам потребовались новые кадры: строительный бум невозможен без строителей, бурный рост филиальных сетей банков и страховых компаний порождает дефицит финансистов и т. п. Причем, чем дефицитнее работник, тем чаще работодателю требуется помощь специалистов, которые досконально знают свой сегмент и потому смогут тщательно исследовать определенную узкую сферу. На запрос рынка некоторые компании отреагировали заявлением о своей фокусировке и сужении специализации. Закрыть потребности в персонале компаний оффшорного программирования взялось агентство «IT Персонал» (Анжелика Шмидт, 2000), расширяющегося фармрынка - «Фарма персонал» (Андрей Анучин, 2003). На дефицит специалистов в области управления человеческими ресурсами отреагировал «HR-центр» (Анжелика Шмидт, Ирина Моржова 2004).

Но презентации по поводу выхода новой компании на рынок и будни сервиса организованы по разным законам, поэтому даже сегментированные по отраслям агентства не отказывались от «непрофильных» заказов. Клиенту при этом было безразлично - профильное или непрофильное агентство решило его кадровую проблему, главное - чтобы решило хорошо! Поэтому в большинстве рекрутинговых компаний выстроилась и закрепилась внутренняя специализация: агентства собирали (или выращивали) консультантов «по профессиям» (финансовые позиции, специалисты по продажам, маркетологи, логистики, поддерживающий персонал и т. п.).