Мотивировать или демотивировать?

Мотивация и демотивация наемного директора.

В теории менеджмента проблематика мотивации на первый взгляд исследована достаточно глубоко. Десятки мотивационных концепций подробно рассматривают и по-своему успешно решают задачу: что делать, чтобы люди работали лучше. При этом в центре внимания этих концепций – взаимоотношения руководителей и подчиненных, «белых и синих воротничков». И выводы принципиально похожи: если создать для исполнителей определенные условия, то можно с большой долей вероятности ожидать от них высоких результатов труда. С этим трудно поспорить, когда речь идет о начальниках, власть предержащих и подчиненных, этой власти не имеющих. Но насколько похожими или различными могут стать рекомендации упомянутых концепций для системы отношений «Собственник бизнеса – Наемный директор»? Предлагаемая вниманию читателей «информация к размышлению», уверен, будет не лишней для принятия ответственных управленческих решений.

Вероятно, в те давние времена, когда первобытное человеческое сообщество осознало необходимость совместного труда для выживания, родился один из фундаментальных вопросов менеджмента: как сделать так, чтобы этот труд стал максимально эффективным, чтобы люди работали с полной отдачей? Тогда же, наверное, появился и первый, самый примитивный ответ: проще всего их заставить! А заставить может тот, у кого мышцы покрепче и дубина помощнее.
Со временем мышцы и дубины трансформировались в целые организации и институты принуждения, высшей формой которых стало государство. И, как бы эти организации ни назывались, все они исповедовали один и тот же принцип: одни люди лучше, сильнее, умнее и ответственнее, чем другие, поэтому задача первых (а их меньшинство) подчинить своей воле вторых. Сегодня этот принцип с легкой руки Дугласа МакГрегора получил имя: «Теория Х». Эта теория отражает мнение руководителей, убежденных в том, что люди ленивы, безынициативны и безответственны, и заставить их работать можно тремя основными способами: силой, подкупом или обманом. История многократно доказала, что труд рабов неэффективен – слишком много непроизводительных затрат требуется для поддержания необходимого темпа работы. В эпоху сталинизма, например, треть населения страны трудилась «на свободе», но под гнетом жесткого законодательства, треть - в лагерях, на положении рабов, еще треть – следила за теми и другими, заставляя их вкалывать, не жалея себя. Эффект бесспорен, но какой ценой…
Попробуйте спросить «иксовых» руководителей: «А сами вы тоже ленивы, безынициативны и безответственны?» Каким, по-Вашему, уважаемый читатель, будет ответ?
К счастью, сегодня мы являемся свидетелями устойчивой тенденции перехода управленческой практики от «Теории Х» к «Теории У», которая поддерживает убеждения руководителей, считающих, что все люди могут быть инициативными и трудолюбивыми, что все мы от природы не бездельники, и готовы принимать на себя сложные и интересные задачи вместе с ответственностью за их исполнение. Для этого необходимо только создать соответствующие условия.
Что это за условия, возникает вопрос? Ответ прост, как все великое. Базовым условием инициативного и ответственного труда является тотальное уважение прав людей. Только на основе взаимного уважения люди готовы строить партнерские, доверительные, дружеские отношения. А друзья, как известно, работают лучше, - утверждает К. Нордстрем в книге «Караоке-капитализм».
Среди менеджеров бытует мнение, что хорошая «система мотивации» (а под ней обычно понимают приличные зарплаты и социальный пакет) способна подвигнуть персонал к устойчивому высокопроизводительному труду. Так ли это? Спросите себя, долго ли Вы будете испытывать удовольствие от работы, которая до сих пор возможно даже нравилась, если Вам повысят на 100 грн. зарплату и вручат корпоративный мобильный телефон? Думаю, назавтра же Вы посчитаете эти вещи либо как само собой разумеющиеся, обязательные, как законное улучшение условий труда, не предполагающее, что теперь работать надо вдвое лучше, либо как элементарный подкуп, что и в том и в другом случае является проявлением все того же неуважения к Вашей личности. А кому тогда захочется «выкладываться на полную катушку»?
Не в состоянии принципиально изменить ситуацию и меры принуждения и тотального контроля. Да, пока шеф на рабочем месте, все «жужжат, как пчелки», результативность (но не эффективность!) работы может подскочить до небес (не будем считать, каких затрат нервов и здоровья это стоит шефу). Но среди этого «жужжания» нередко встретишь имитацию бурной деятельности. А уж когда шефа нет (уехал, заболел и т.д.) – все замирает: кошка с дома – мышки в пляс. И это – логичный ответ на тотальное неуважение.
Таким образом, мы можем сформулировать ЗАКОН МОТИВАЦИИ-ДЕМОТИВАЦИИ:

ВСЯКОЕ ВНЕШНЕЕ МОТИВИРОВАНИЕ ЕСТЬ ДЕМОТИВИРОВАНИЕ, ВЕДУЩЕЕ К
ВНУТРЕНЕМУ САМОУВОЛЬНЕНИЮ СОТРУДНИКА

Внешнее мотивирование в форме «кнута» и «пряника» целесообразнее называть стимулированием (от греческого «стимул» - специально заточенный дрын для погона быков, весьма варварский инструмент!).
У этого закона есть вполне логичные следствия.

Следствие 1.

Лояльность, инициативность и ответственность персонала – это проявления внутренней мотивации,
которая возникает только в условиях равноправных, партнерских
взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Обратите внимание, «внутренняя мотивация»! Это наше «ХОЧУ»! И рождается это «ХОЧУ!», когда есть интерес, творчество, сложность задачи, соревнование, ограничение во времени, возможность самореализации, командная работа, партнерство и доверие, привлекательный результат, осознание его значимости и важности для других. Именно эти факторы называют мотивирующими руководители-слушатели тренингов «Современный мотивационный менеджмент», когда анализируют собственный опыт участия в деловых играх.

Следствие 2.

Наиболее часто встречающийся в экономической жизни проступок –
это фундаментальное пренебрежение
человеческим достоинством.

Действительно, каждый из нас хочет чувствовать себя значимым, востребованным, уважаемым человеком. И когда нас считают таковыми, мы стараемся снова и снова подтверждать делом, что заслуживаем этого доверия. И, наоборот, на неуважение отвечаем аналогичным, или еще большим неуважением. И никакой самоотдачи в этом случае от нас не жди.

Следствие 3.

У каждого начальника такие сотрудники, каких он заслуживает.

И здесь всё - правда. Ведь мы привлекаем в свою жизнь всё, о чем думаем. Так и случается: считая своих сотрудников бездельниками, мы демонстрируем это своим поведением, излишне контролируем подчиненных, не доверяем их инициативе и не полагаемся на их ответственность. На такое наше отношение подчиненные реагируют полным «соответствием». Ну, кто будет напрягаться, когда инициатива наказуема? Но если доверять подчиненным, правильно делегировать им полномочия и ответственность, останется только удивляться, на какие подвиги они способны! Таким образом, все начинается с нас самих, с наших мыслей, наших убеждений.

Итак, мы установили, что истинная мотивация, т.е. наше желание продуктивно работать, начинается в нематериальной сфере – в сфере уважительных, партнерских отношений, формирующих ответственность за результаты труда. А как следует понимать, что такое ответственность? С одной стороны, ответственность – это осознание того, что всё, происходящее вокруг, является делом моих рук, результаты моего труда зависят только от меня. С другой – ответственность предполагает прямую зависимость финансового вознаграждения от этих результатов. Перекос в ту или иную сторону или пренебрежение одной из них приводит к демотивации и вновь-таки самоувольнению сотрудника.
Специалисты определяют демотивацию как процесс разрушения лояльности, приверженности, уважения, принятия сотрудником ценностей, организационной культуры, значимых взаимоотношений в своей компании, стимулирующий протестные действия этого сотрудника (снижение производительности труда, формализм, саботаж, революции, увольнение и т.д.). Демотивация связана с переживанием человеком негативных эмоций, таких как угроза наказания, страх потери денег, статуса, благополучия, позитивного отношения к себе, признания. Кроме того, демотивация является следствием несоответствия вознаграждений за труд ожиданиям сотрудника.
На многих украинских предприятиях, например, наряду с невысокой зарплатой персонала, запутанной и непонятной технологией ее начисления культивируются наказания за ошибки (в первую очередь, в форме денежных штрафов). Более того: эти ошибки просто запрограммированы несовершенством бизнес-процессов. А наказывают за управленческие «прохлопы» персонал. Ну, просто верх неуважения к людям! Нетрудно предположить, что следствием такой политики могут быть (и есть!) высокая текучесть кадров, воровство, саботаж.

Теперь ответьте себе на вопрос: справедливо ли все выше изложенное для управленческого уровня «Собственник-Директор»?
Предполагаю, Ваш ответ – да. Отличаться будут только особенности ситуации и, естественно, условия, создаваемые собственником для директора.
Какие же особенности ситуации взаимодействия собственника и директора следует иметь в виду?
Во-первых, и тот и другой – это обычно люди с весьма высоким уровнем притязаний – властных, статусных, финансовых и т.д.
Во-вторых, и тот и другой обладают соизмеримым объемом полномочий (у собственника их, конечно, больше).
В-третьих, на обоих лежит почти равный груз ответственности (ее несколько больше у директора, т.к. он «меж двух огней»).
И что же следует предпринять собственнику, чтобы быть уверенным, что директор, которого он нанимает для управления его предприятием, трудился «не за страх, а за совесть», и при этом не воровал и не подмял бизнес под себя?
Рассмотрим наиболее общие варианты.

Вариант 1. Директор – родственник собственника.
Здесь мы имеем дело с патерналистской или центрической системой управления, эффективной и достаточной, чтобы построить предприятие, но не корпорацию (бизнес расширяется обычно быстрее, чем семья, на все участки родственников может и не хватить). Родственные неформальные связи легко накладываются «поверх» деловых и позволяют «накоротке», без лишних бумаг и проволочек решать все стратегические и оперативные вопросы. Собственнику остается лишь сформировать для родственника перспективы участия с семейном бизнесе (почти неограниченные в рамках предприятия полномочия, растущие со временем проценты от прибылей, долевое участие в собственности и т.д.) и позаботиться о том, чтобы не испортить с ним личные отношения – и лояльность директора на долгие времена обеспечена.

Вариант 2. Директор – друг собственника.
В этом случае неформальные дружеские отношения тоже могут быть полезными, т.к. они выполняют множественную социальную функцию. Это психологически комфортная среда обитания, это непредвзятые советчики, которым можно доверять, и которые приятны друг другу. Кто-то здесь будет играть роль лидера, кто-то ведомого. Недопустимо одно: дружеские отношения не должны перерасти в отношения «слуга – господин». Человеческие права друзей должны быть равны. Но и принцип единоначалия никто не отменял. Поэтому правила игры «дружба дружбой, а служба службой» должны быть оговорены и приняты обеими сторонами. От этого личные отношения не пострадают. А если обсудить с другом все параметры его ожиданий и спроектировать пути и возможности их удовлетворения (не забывая постепенно эти ожидания удовлетворять), то предательства друга какое-то время можно не опасаться. И все же, имейте в виду совет древних: дружба и длительный совместный бизнес невозможны! Рано или поздно деловые и/или финансовые конфликты (а без них не обходится ни одно предприятие) испортят личные отношения, дружбе придет конец, а бизнес придется либо «цивилизованно» делить, либо изгонять из него уже бывшего друга.

Вариант 3. Директор – профессионал, по отношению к собственнику нейтрален.
Вероятно, для собственника (в зависимости от его целей) это наиболее выгодная ситуация. Ведь здесь в полной мере выстраиваются отношения «начальник-подчиненный», устанавливаются все формальные возможности и ограничения, правила и процедуры взаиморасчетов, отчетности и контроля, фиксируются на бумаге взаимные обязательства на краткосрочную и долгосрочную перспективу. При этом, чтобы не заиметь в лице нанимаемого директора будущего захватчика предприятия, полезно предложить ему те же условия, что и в первом варианте. В остальном – поддерживать и развивать управляемую бюрократию, не забывая делать шаги навстречу укреплению уважения и доверия.

Вариант 4. Директор – профессионал, но враг собственника.
О какой мотивации или стимулировании здесь можно говорить? Такому директору, скорее всего, нужно либо все, либо ничего. Договариваться с ним – номер бесполезный. А если враг не сдается, то его, как известно, уничтожают, т.е. увольняют без сожаления о его профессионализме. Но если договор состоялся, другими словами, решился спор по поводу позиций, помните: на предприятии запущен часовой механизм взрывателя, который надо регулярно подзаводить (читай: стимулировать и контролировать, участвовать в разрешении всех серьезных конфликтов). Если этого не делать – взрыва не избежать. А в остальном вести себя по варианту 3.

Мы познакомились с теорией, с научным видением проблемы. Каждый же конкретный случай практического применения науки станет Вашим управленческим искусством. Ведь и Вы, и Ваши директора – люди уникальные, со своими способностями и потребностями, опытом и желаниями, убеждениями и поведенческими навыками.
Первый полезный вывод из выше сказанного: лучший способ убить инициативу и творчество и превратить директора в своего противника – это неуважение, избыточный контроль и наказание за ошибки, т.е. за инициативу, не совпадающую с мнением собственника. А несовпадение-то, как правило, яйца выеденного не стоит, потому что касается не конечных целей, а только способов их достижения. Не бойтесь отдать способы в руки шефа предприятия!
Вывод второй: управленческие действия, позволяющие сформировать внутреннюю мотивацию наемного директора – это:
1. Доверять и уважать,
2. Измерять трудовой вклад,
3. Требовать и контролировать,
4. Согласовывать,
5. Достигать консенсуса.

Полезная литература:
1. Райнхард К. Шпренгер, «Мифы мотивации» - «Духовное познание», Калуга, 2004.
2. Йонас Риддестралле, Кьелл Нордстрем, «Караоке-капитализм» - «Баланс Бизнес Букс», Киев, 2004.
3. Дмитрий Степанов, «Монарх» - «Крылов», СПб, 2004.