Простые истины стратегического менеджмента. Информация к размышлению предпринимателей

Как выигрывать в конкурентной борьбе? Каковы мои ресурсы для достижения победы? Какими инструментами стоит пользоваться для достижения успеха? - ответы на эти и некоторые другие вопросы вы найдете в этой статье.

На пороге открытия собственного дела, вероятно, каждый будущий предприниматель задает себе гамлетовский вопрос: ”Быть или не быть?” И однажды, взвесив все “pro” и “contra”, отвечает «Быть! С завтрашнего дня (с понедельника, с первого числа) начинаю свой бизнес!»...
...Это было трудное решение, тесно связанное с ответом на вопрос: «Что делать - производить, перевозить, покупать, продавать?». Наверное, каждый будущий предприниматель неплохо представляет себе, как делать то, что он задумал: где брать, закупать, как и во что перерабатывать, кому и за сколько продавать. То есть, технически, на уровне действий, задача решается.

Но тут возникают трудности: таких, как я, много, такого или похожего продукта на рынке в избытке, цены на него примерно одинаковы, покупателей – ограниченный круг. Как же быть? Как строить свой бизнес, чтобы он был экономически выгодным? И вот тут-то совершенно не лишним бывает задуматься о стратегии своей компании (особенно, если не сделали этого раньше).
Думаю, нет необходимости лишний раз доказывать, что в стратегии компании реализуется ее идеология, которая в свою очередь включает в себя миссию, видение и стратегические ценности и установки.
За понятиями миссия, видения и ценности стоят ответы на вопросы:

• Для кого мы трудимся, чьи и какие потребности удовлетворяем своими товарами, услугами?
• Кто мы такие в данной рыночной среде, какой продукт и какого качества производим, какими методами продвигаем?
• Что нам это дает? Почему мы этим занимаемся? Чего хотим достичь для себя? Что считаем для себя важным? Что составляет для нас «табу»?

И вот, наконец, стратегия. Она раскрывает, как мы это делаем?
Казалось бы, все относительно просто. Но чтобы ответить на вопрос «Как?», и определить собственный путь развития, полезно для начала оценить общую конкурентную ситуацию в отрасли. Эту ситуацию определяют 5 основных сил. Для их анализа воспользуемся моделью пяти сил конкуренции М. Портера (рис. 1).

Рис.1. Модель пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли

В основе этой модели лежит утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли. Оценивая этот фактор, полезно выяснить:

• сколько еще предприятий в стране или на данной территории занимается этим видом бизнеса;
• каков масштаб и возможности этих предприятий;
• кто является их поставщиком, сколько их, есть ли альтернативы;
• сколько стоит вхождение в этот бизнес, насколько легко здесь могут появиться новые игроки;
• каковы потребности (и требовательность) покупателей данной продукции/услуг;
• какие стратегии используют конкуренты;
• каков объем и динамика рынка данной продукции/услуг.

Каждая из указанных пяти сил может оказывать различное влияние на уровень конкуренции и, следовательно, на выбор компанией своей стратегии. Кроме того, изменение одной из пяти сил может повлиять (и, как правило, обязательно влияет) на другие силы. Так например, появление на рынке Украины нового мощного игрока «Меtrо» привело к изменению положения других сетей гипермаркетов (и не в лучшую для них сторону), а возможное разрешение Верховной Рады на открытие у нас филиалов крупных зарубежных банков неминуемо повлечет ослабление позиций банков отечественных.
Руководителям компаний важно иметь в виду, что прибыльность отрасли, а значит и стратегию фирмы в ней определяют всего лишь одна или две из пяти сил. Для одних отраслей (сетей гипермаркетов, например) важнейшей может быть сила покупателей, для других (производство лекарств, пива и т.д.) – сила поставщиков. Таким, образом, при выборе стратегии компании необходимо принимать во внимание именно определяющие силы, и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Но прежде чем выбрать стратегию, полезно спрогнозировать предстоящие изменения с учетом изменений окружающей среды. Для анализа тенденций макросреды можно использовать технику, известную под названием ПЭСТ или СТЭП, которая условно делит макросреду на четыре сектора:
1. Политическое окружение
2. Экономическое окружение
3. Социальное окружение
4. Технологическое окружение.
Как, например, могут повлиять на ваш бизнес следующие тенденции?

Политическое окружение:

• Действующее правительство и усиление влияния Партии Регионов
• Ориентация на вхождение в Европу
• Укрепление отношений с Россией и другими странами СНГ
• Обстановка в Ираке, в бывшей Югославии

Экономическое окружение:

• Упорядочивание таможенного законодательства
• Развитие свободных экономических зон
• Экономическое укрепление восточных регионов страны
• Переориентация курсов валют на курс евро

Социальное окружение:

• Дефицит квалифицированной рабочей силы
• «Утечка мозгов» за рубеж
• Общее старение населения страны
• Распространение ВИЧ-инфекции и наркомании

Технологические факторы:

• Влияние последствий аварии на ЧАЭС
• Бурный рост численности личного автотранспорта
• Переход на альтернативные виды энергоносителей
• Новые средства диагностики и лечения различных заболеваний

Конечно, далеко не все (а может и не эти) тенденции окажут существенное влияние на ваш бизнес. Но задумываться о них стоит, ведь «кто предостережен, тот вооружен». Если вы чаще, чем ваши конкуренты, пытаетесь прогнозировать будущее, то увеличивается вероятность того, что вы будете держать под контролем будущую ситуацию, а ваши конкуренты смогут лишь реагировать на нее.
Итак, мы рассмотрели 5 сил конкуренции, проанализировали тенденции макросреды и получили в результате достаточно длинный список разнообразных (иногда – противоречивых) факторов влияния. Это очень похоже на перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, который мы можем получить с помощью известной методики SWOT – анализа. Что же делать с этими результатами? Как не запутаться в них? И главное – как определить свою стратегию?
Здесь нам снова поможет М. Портер, который указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования компании: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателями до такой степени, что они заплатят наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком его сегменте, где сфокусирована их деятельность, завоевывая при этом позиции абсолютных лидеров или ведя успешную «партизанскую войну». Прибыльность бизнеса при этом будет выглядеть так (рис. 2):

Рис.2. Общие стратегии и прибыльность

Многие компании делают свой однозначный для данных условий выбор и выигрывают. Так, например, среди украинских производителей пива активно набирает обороты донецкий «Сармат», сокращая издержки и конкурируя ценой (при в общем-то равном с другими пивоварами качестве продукции).
Пример успешной дифференциации демонстрирует компания «Оки», предлагая все новые модели монохромных и полноцветныхцветных принтеров, предназначенных решать задачи качественной печати для бизнеса в сегменте корпоративных клиентов. При чем каждая компания-покупатель имеет возможность выбрать для себя именно такую модель, которая максимально полно и с наименьшими затратами удовлетворит именно ее, компании, «печатные» потребности.
А нельзя ли, спросит читатель, совместить стратегии лидерства по издержкам и дифференциацию? Теоретически – можно. Но на практике – единицы компаний во всем мире органично объединили «коня и трепетную лань». Чаще это не получается, и компании оказываются «застрявшими на полпути».
Вот теперь, пожалуй, можно приступать к выбору стратегии развития своей компании. Однако, не торопитесь. Все вышеизложенное – это только начальные шаги стратегического менеджмента. А продолжить разговор можно на наших консультационных семинарах «Стратегическое управление и планирование развития компании».

Полезная литература для успешных менеджеров:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.; Экономика, 1989.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.; Банки и биржи, 1997.
3. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. – М.;Международные отношения, 1993.
4. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. Уч.пос. – Издательский дом «Вильямс», 2000.
5. Райз Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб.; Питер, 2001.