Практический опыт повышения эффективности службы продаж в секторе B2B

Статья опубликована в журнале «Управление сбытом» (Москва) №4, 2008 год. Колик Алексей, бизнес-тренер группы компаний Академия реализации

Данная статья предназначена для специалистов по продажам, которые продают товары или услуги корпоративным клиентам (организациям). К корпоративным клиентам относятся промышленные предприятия, строительные организации, фабрики, научные и учебные заведения и т.д. Изложенный в статье опыт основан на примере изменений проведенных в одной из компаний (автор в данном случае выполнял функции внешнего консультанта по повышению эффективности службы продаж). Актуальность затронутой темы связана с возрождением и развитием промышленности, строительства, науки, культуры в России. Структура экономики России характеризуется высоким уровнем развития промышленной продукции, в стране большое количество компаний работает в секторе B2B. Нет сомнений в том, что в ближайшей перспективе специалисты по продажам из сектора B2B будут значительно востребованы на рынке труда.
Компания, о которой пойдет речь, выпускает продукцию для оснащения электротехнической продукцией строящихся или уже существующих объектов недвижимости. Поэтому продукция в первую очередь продается трем типам корпоративных клиентов. Это:
1. Подрядчики, специализирующиеся на данном типе работ.
2. Организации, которые владеют объектами недвижимости.
3. Региональные дилеры.
Основные проблемы сбыта продукции возникли у службы продаж с первыми двумя типами клиентов. Развитие дилерской сети шло более успешно. На первом этапе сотрудничества с нашим клиентом была проведена диагностика (аудит) работы службы продаж. Она и выявила основные факторы, ставшие причинами возникших трудностей. Выявленные факторы можно разделить на три группы: факторы роста самой компании, факторы производства и факторы организации продаж. Для нас важно рассмотреть именно факторы организации продаж. Их влияние на успешность сбыта достаточно существенно, и позитивные изменения были просто необходимы.
Факторы организации продаж мы тоже разделим на несколько групп. К ним относятся:
1. Квалификация и опыт персонала.
2. Мотивация «продавцов».
3. Наличие у службы продаж программы продвижения.
4. Взаимодействие с другими подразделениями компании.

Все указанные факторы очень важны, но в первую очередь я хочу выделить квалификацию и опыт персонала. Продажи в секторе B2B имеют определенную специфику, которая вполне определенно проявилась в нашем примере. Я выделю несколько существенных моментов.
1. Продукция в сфере B2B, как правило, более сложная, чем в B2C. Сравните два товара: диагностический стенд для авиа или авто-техники и коробку конфет. Почувствуйте разницу! В нашем случае компания выпускает промышленную продукцию. Такую продукцию должны продавать люди, которые в должной мере владеют техническими характеристиками товара. «Продавцам» нужно знать продукт детально. Тогда, по логике, «продавцами» должны быть люди, имеющие специальное (в данном случае инженерное образование). Но, в том то и дело, что большинство специалистов по продажам из числа «технарей» имело невысокие показатели продаж. Причины этого состояли в недостаточном развитии коммуникативных способностей и знании психологии клиента, умении вести переговоры и достигать необходимого результата. Более высокие результаты показывали специалисты по продажам с гуманитарным образованием (они лучше налаживали контакт с клиентом, были более успешны в ведении переговоров), но и к ним была масса нареканий со стороны клиентов. Клиенты считали, что данные «продавцы» предоставляют недостаточно информации о продукте, не могут подробно ответить на вопросы о технических параметрах.
Появление проблем объясняется просто. Действительно, ребят из технических ВУЗов преподаватели не учили правилам коммуникации с людьми. Они учили их навыкам обращения с колесами, рубильниками, моторами и т.д. А «гуманитариев» научили как лучше донести необходимую информацию до слушателя, но они «начинают плыть», когда им задают специфические технические вопросы. Что же делать в такой ситуации?
Вывод: специалист по продажам в секторе B2B выступает одновременно как «продавец» и как «консультант» (технический специалист). Поэтому ему нужно проходить специальную подготовку как в области коммуникации, та и в знании продукта. Не нужно пугаться того, что любое образование несколько односторонне. Просто, «технарям» нужно пройти коммуникативные тренинги, а «гуманитариям» технические. Только тогда можно стать «асом продаж». В нашем случае мы сочли за лучшее формирование сборной команды из тех и других после прохождения ими соответствующих тренингов.
2. Продажи в сфере B2B требуют специфического планирования процесса продажи. Продажа здесь часто растянута во времени. Нужно иметь терпение, стрессоустойчивость. Действительно, не каждый может выдержать переговоры в течение нескольких месяцев. Некоторые из специалистов по продажам пришли из сектора B2C, где процесс продажи обычно проходит быстрее, результат виден в ближайшей перспективе. А тут нужно стать «марафонцем». Некоторые «продавцы» не доводили до конца переговоры с клиентами, поскольку возникало впечатление, что динамики в них нет, клиент не хочет покупать продукцию. Люди говорили: «Он мне просто голову морочит». В реальности же представления о временных интервалах у продавца и клиента были разными. Клиент считал, что все идет нормально, и он закупит продукт в нужный ему срок. А «продавец» в свою очередь нервничал и начинал оказывать на клиента излишнее давление или вовсе переключался на другого клиента, недостаточно отработав сделку.
Вывод: специалист по продажам в секторе B2B должен точно рассчитывать продолжительность цикла продажи и составлять план-график этапов этого цикла. Нужно устанавливать реалистичные сроки продажи и не допускать излишней спешки. Впрочем, опыт в дальнейшем поможет ему избежать и слишком больших потерь времени на переговоры, научиться точно определять когда переговоры зашли в тупик. При наличии большого количества клиентов в решении проблемы может помочь CRM. Вообще, опыт показывает, что в секторе B2B CRM выступает очень эффективным средством планирования продаж, значительно упорядочивает работу.
3. Наиболее успешными были те продавцы, которые умели в первую очередь удерживать старых клиентов. Большинство клиентов при повторных покупках увеличивали объем закупки. Для продавца в секторе B2B «высшим пилотажем» можно назвать умение работать с уже имеющейся клиентской базой. При анализе причин успехов в удержании клиентов выяснилось, что основную роль играло обеспечение лояльности клиентов. Почти все «продавцы» в какой-то степени работали над лояльностью клиентов. Но, в большинстве случаев, это были стихийные, не планируемые действия. Они стали значительно более эффективными, когда их стали планировать.
Вывод: клиента невозможно удерживать долго без наличия программы лояльности. В настоящее время программы лояльности становятся действенным оружием в конкурентной борьбе. Нет сомнений в том, что по мере усиления конкуренции их значение будет возрастать. Сейчас в секторе B2B они применяются ограниченно, мне известно только несколько примеров реализованных программ. Пока большая часть российского опыта реализована в секторе услуг.
Есть много вариантов обеспечения лояльности. К ним относятся:

• бонусы, скидки
• предоставление клиенту дополнительных опций (консультации, работа под заказ, быстрые сроки доставки, услуги и т.д.)
• поддержание постоянных контактов с клиентом и знание его потребностей
• личные хорошие отношения, партнерство и взаимное доверие.

Главное здесь заключается в системности и постоянстве обеспечения лояльности. Тогда стихийные действия превращаются в программу и приносят ощутимый результат.
4. Беседы со специалистами по продажам показали, что они не встречались лично по меньшей мере с 50% своих клиентов. С ними велись телефонные переговоры. Таким образом, обнаружился большой нереализованный потенциал. Здесь нам нужно вновь вспомнить о том, что долговременные, устойчивые связи с клиентами требуют специальных усилий. Как бы не хотелось «продавцам» больше времени проводить в красивом, уютном офисе, они просто обязаны ездить к своим клиентам. Даже если те находятся за сотни и тысячи километров. И познакомиться на месте нужно не только с лицом, с которым вы ведете переговоры, но и с другими людьми из компании. Как правило, решение о покупке на большую сумму принимается группой людей. «Выталкивание» специалистов по продажам в регионы сразу же принесло нам ощутимый результат в виде увеличения объемов продаж.
Вывод: продажи в B2B должны быть обязательно активными, нельзя сидеть в своем офисе и ждать когда вам позвонят и попросят отправить партию продукции. Поезжайте к свои клиентам, действуйте как американские коммивояжеры, которые проводили большую часть времени в поездках с чемоданчиком, в котором лежали образцы продукции (естественно, если вы выпускаете трубы, то можно положить в кейс их фотографии). Не забывайте познакомиться с максимально большим числом людей от вахтера до генерального директора.
Трудно себе представить компанию, в которой продажи могут осуществляться нормально без соответствующей мотивации «продавцов». Но, известно, что продавцы в секторе B2B могут мотивироваться несколько иначе, чем в B2С. В чем же отличие?
Во-первых: часто может быть уместным премирование не только за выполнение личного плана, но и плана всей службы продаж. Такой подход будет способствовать большей взаимопомощи в команде, а она часто очень нужна. Вследствие специфики работы не каждого клиента удается «обработать» в одиночку, нужно подключать коллег. Вот тут то и пригодится их заинтересованность в общем результате.
Во-вторых: удержание клиента очень важно и стоит задуматься о возможности введения премии за этот показатель. Расчет премирования за удержание клиента довольно сложный, но в результате всегда можно найти правильные подходы.
Вывод: руководителям служб продаж нужно более творчески подходить к разработке системы мотивации, еще далеко не все возможности исчерпаны. Сами «продавцы» тоже могут предлагать более прогрессивные методы мотивации, которые будут объективно оценивать их вклад в обеспечение результата. Совершенно неправильно представлять ситуацию таким образом, что мотивация разрабатывается без участия самих специалистов по продажам, доводится до них без взаимного согласования.
Какими бы не были квалифицированными и мотивированными специалисты по продажам, они не могут успешно выполнять свои обязанности без соответствующих ресурсов. К основным ресурсам относятся: финансовые, материальные, человеческие и т.д. Очень важным ресурсом является наличие программы продвижения.
Продажи технической продукции требуют особых методов продвижения. Типичной ошибкой для компаний, работающих в сфере B2B, является недооценка роли рекламы в продвижении. Основой продаж в нашей компании были активные продажи, что само по себе очень хорошо. Тут проявилась сильная сторона службы продаж. Но в то же время рекламе уделялось немного внимания. Причина была довольно банальна. Руководитель службы продаж исходил из того, что традиционные средства рекламы подходят для сектора B2С, но не годятся при продаже продукции корпоративным клиентам. Под средствами рекламы он подразумевал телевидение, прессу, наружную рекламу.
Вместе с тем, руководитель совершенно забыл, сектор что B2B требует своих средств рекламы. К моменту описанных событий в службе продаж развернулись нешуточные дискуссии на тему «Может ли реклама существенно помочь в продажах?». Ответ на поставленный вопрос вполне очевиден. Может, но нужны специальные средства. В нашем случае очень важным для «продавцов» было наличие подробных качественных каталогов продукции. Сама специфика длительного принятия решения о покупке обусловливает необходимость потенциальному клиенту не один раз вернуться к оценке предлагаемой продукции, получить информацию о каком-то параметре, сравнить наше предложение с конкурентными предложениями. Наличие подробного, со схемами, таблицами и фотографиями каталога на столе у основных клиентов значительно повышает конкурентоспособность.
Отличным средством продвижения является издание корпоративного журнала, в котором представлена информация о собственной продукции, а также различные публикации о положении дел в отрасли. На эту идею меня натолкнул опыт одной из самых эффективных корпораций в мире – компании «Джон Дир». Корпорация «Джон Дир» входит в список 100 крупнейших промышленных компаний, публикуемый журналом "Fortune", продукция компании реализуется во всем мире. Она выпускает сельскохозяйственную технику, оборудование для строительных и лесных хозяйств, а также многое другое. Ее история началась в 1837 году, когда Джон Дир начал выпускать стальной плуг уникальной конструкции. В 1895 году корпорация начала издавать журнал для специалистов в области сельского хозяйства. Сейчас более 1,5 миллиона фермеров по всему миру с удовольствием читают журнал. Почему бы и нам не подумать о подобных лаврах? Не всем по карману издавать ежемесячные корпоративные журналы, но в качестве выхода из положения можно найти решение и издавать такой журнал несколько раз в год.
Одним из направлений в улучшении продвижения стала работа с корпоративным Интернет-сайтом. Сайт у компании был создан уже давно, но он выполнял в основном представительскую функцию, рассказывал о компании и ее продукции. Но в таком виде сайт очень мало помогал непосредственно продавать товар. Что же мы изменили?
В первую очередь появилась рубрика, рассказывающая о реальных конкурентных преимуществах продукции и примеры ее использования заказчиками. К рубрике также добавили раздел наиболее актуальных вопросов и ответов, а также возможность задать любой вопрос в режиме on-line. Для оперативности ответов постоянно назначался ответственный специалист по продажам, который дежурил на линии и мог быстро ответить на заданный вопрос. Для постоянных клиентов появилась возможность выхода через пароль на линию on-line-заказа. Предоставленная возможность была интересна в первую очередь для дилеров. Сайт перестал быть просто «красивой картинкой», а превратился в действующий ресурс продаж.
Но основным ресурсом продвижения стало проведение обучающих семинаров для специалистов отрасли. Такие семинары могут проходить во время специализированных выставок, периодически в своем офисе или с выездом в регион. На семинаре специалисты отрасли могут увидеть основную часть продукции, попробовать ее в работе, получить подробные ответы на все интересующие их вопросы.
Вывод: здесь приведены только некоторые из средств продвижения для B2B – продукции. У вас есть возможность придумывать новые, часто совершенно неожиданные средства. Не думайте, что в B2B продвижение подразумевает только шаблонные действия. В реальности в секторе B2B тоже возможно творчество, нестандартные решения. Ищите что-то свое, подсказывайте вашим маркетологам и рекламистам.
Неожиданной проблемой оказалось взаимодействие службы продаж с другими подразделениями. Например, специалисты по продажам получали обратную связь от клиентов с пожеланиями внести изменения в выпускаемую продукцию. Такие изменения были вполне реалистичными и могли повысить конкурентоспособность продукции. Но, производственники слабо реагировали на сигналы службы продаж. Выяснилось, что причиной возникших сложностей была сама процедура внесения изменений о предложениях. Она состояла в том, что «продавцы» периодически звонили на производство и говорили о своих идеях. Производственники же считали, что не стоит серьезно относится к мнению отдельных людей. Выходом из положения стало проведение совместных совещаний производственников и «продавцов» под руководством руководителя предприятия. Решения, принимаемые на совещаниях, стали носить силу закона и выполняться в течение максимально короткого времени. В результате выиграли отношения с клиентами. Впрочем, найденное решение является временным и не самым оптимальным. В дальнейшем необходимо налаживать бизнес-процессы с тем, чтобы сделать процедуру реагирования более технологичной и управляемой.
Вывод: подключайте к вашей работе по успешной организации продаж все подразделения компании. Весь персонал должен понимать, что он работает на общий результат. Данный подход относится не только к производственникам, но и к бухгалтерии, транспортникам и т.д. Современное предприятие становится единым целым, которое нацелено на успешные продажи произведенной продукции. Для сектора B2B в этом состоит существенный ресурс повышения конкурентоспособности.

Итог: в данной статье затронуты только некоторые аспекты работы специалиста по продажам в секторе B2. Нет сомнения в том, что данная специальность является одной из самых перспективных в настоящее время, поскольку возрождение и развитие российской промышленности ставит на повестку дня необходимость в современных, квалифицированных специалистах по продажам. Их подготовке необходимо уделить самое пристальное внимание.