Модель свободного движения топ-менеджера

Какой инструмент может позволить оценить качество работы топ-менеджера если ресурсы предприятия в его управление переданы, но финансовый риск на него практически не ложится?

Во многих компаниях ситуация обычно такова: владельцы передают топам только часть полномочий, а взамен ожидают максимальной отдачи, лояльности и исполнительности. А самое важное – ждут от них принятия рисков за результаты своих решений и ответственности, аналогичной ответственности владельца. При этом наемный топ-менеджер фактически не уполномочен принимать финансовые риски бизнеса.

У нас принято стимулировать (а отнюдь не мотивировать, как это часто называют) топ-менеджеров на трудовые подвиги высокой заработной платой, социальным пакетом в виде автомобиля, мобильного телефона, туристическими путевками и т.д., то есть вещами по преимуществу статусными. Не забывая напомнить топам с помощью различных гуру от менеджмента, что его личные интересы лежат не в экономической плоскости, а в самореализации, самосовершенствовании и самоутверждении. И хотят от него конкретного экономического результата.

Вопрос в том, как оценивать работу топ-менеджмента компании, как правильно вознаграждать его деятельность, что считать результатом этой деятельности, как его измерять и как этим результатом управлять.

Первым ответом в этой цепочке должен стать ответ на вопрос, что является результатом деятельности топ-менеджера. Традиционные ответы – прибыль предприятия (или направления), объем продаж, доля рынка – имеют существенный недостаток. Эти показатели, во-первых, являются ключевыми только в определенные периоды жизни компании (к примеру, когда Вы выходите на рынок, уровень рентабельности никак не является основной цифрой), во-вторых, не являются ни сколько информативными без сравнения с конкурентами, тенденциями рынка данного продукта и страны в целом.

Например, достижение 10% роста объемов продаж для предприятия при 20% росте объемов рынка в целом, говорит о снижении доли рынка предприятия и положительным считаться не может. А часто выдается за таковой.

Прибыль на вложенный капитал

Четкая рыночная оценка – показатель прибыли на вложенный капитал, или ROE, или чистая прибыль деленная на вложенный капитал. Цифра традиционно используется финансовыми службами для оценки текущего состояния предприятия, но в привязке к оценке результативности менеджмента фигурирует крайне редко. ROI позволяет:

а) получить комплексную, полноценную оценку действий предприятия. Показатель ROI зависит от основных факторов бизнеса – рентабельности продаж, скорости оборота ресурсов предприятия (активов) и объема вложенных в бизнес средств;

б) сравнить собственную результативность с альтернативными вариантами вложения средств. Как минимум, со средней банковской ставкой по депозитным вложениям. Еще – с нормами прибыли в других отраслях и на других рынках;

в) оценивать эффективность использования финансовых ресурсов на те сферы деятельности предприятия, которые мало идентифицируются с финансовым результатом – маркетинг, системы менеджмента, качественные бизнес-процессы, социальные программы и т.д.

ROI – единственный показатель, напрямую говорящий о результативности действий топ-менеджмента. Остальные цифры в данном случае будут вспомогательными.

Модель свободного движения

Методика, доказавшая свою эффективность в моем опыте работы с предприятиями, одновременно предполагает достаточную свободу действий и постоянное наличие контролирующей шкалы. Она работает как внутренний мотиватор как минимум потому, что прозрачность собственных целей и результатов, конкретное представление об ответственности за собственные успехи и ошибки уже очень способствует повышению качества действий. Модель состоит из набора пунктов, которые лучше внедрять комплексно.

Концепция. Владелец должен представлять, какой процент ROI он хочет получать. На основе сравнительного анализа с альтернативными вариантами вложения, цифра конкретизируется, сообщается топам и становиться базой той самой прозрачности и контролирующей шкалы. К примеру, посчитано, что за год желательно получить 20% прибыли на вложенный капитал. Владелец предлагает топ-менеджерам следующую схему работы: в случае достижения установленного результата, они получают вознаграждение 20 000 долларов в год.

К слову, о терминологии – мое глубокое убеждение заключается в том, что топ-менеджеры по смыслу не должны получать фиксированную заработную плату. Их вознаграждение должно напрямую зависеть от конечного результата работы относительно полученной в периоде прибыли на вложенный капитал.

Если получено 18% ROI – 18 000 долларов. Если 25% - 25 тысяч долларов. Если специалист видит, что капитал, который есть в наличии, необходимого результата не даст, у него есть возможность управлять процессом – сократить знаменатель (вложенный капитал) либо найти резервы для увеличения числителя (прибыли).

Еще один момент – если менеджеру необходимы дополнительные средства (на осуществление неких нововведений, реализацию идей), он должен понимать, что результатом будет увеличение вложенного капитала, и соответственно снижение ROI. Модель свободного движения в данном случае действует по следующей схеме: деньги, не предусмотренные бюджетом, передаются в пользование менеджера под процент средней нормы доходности по предприятию, практически в формате банковского кредита (то есть не бесплатно). Таким образом все проекты будут предварительно тщательно проверяться на предмет потенциальной возможности получить процент доходности, превышающий общий. А у топов есть возможность принимать полноценные бизнес-решения с риском для собственного вознаграждения.

Вознаграждение получают адресно.

Варианты, удачное окончание периода в целом по предприятию ознаменовывается всеобщим премированием, а неудачное – всеобщим штрафованием, из работы лучше исключить. Корпоративная «уравниловка» изначально не состыкуется с идеей внутренней мотивированности. Топ-менеджер может отвечать только за собственное направление работы, и в «плюс» и в «минус».

Поправка на «попутный ветер»

История из жизни: компания, торгующая парфюмерией, закупила партию дезодорантов с приторно-ванильным запахом. Дезодоранты публике мало понравились и продавались очень трудно. Решать проблему поручили самому молодому специалисту компании. Он каким-то образом узнал, что подобные запахи традиционно нравятся выходцам с африканского континента. И направил партию дезодорантов в киоски возле общежитий иностранных студентов. Продажи сразу пошли вверх. Суть в том, что результат работы этого молодого человека, нашедшего выход из почти критической ситуации, не равен результату тех, кто работает на позитивно настроенных рынках. И это стоит учитывать.

Перевыполненный план не становится нормой

Распространенная ситуация – процент перевыполнения запланированных результатов в следующем периоде становится нормой. Итог – менеджеры умышленно занижают собственные достижения, сбрасывают темпы работы и в какой то момент (дойдя до необходимой «планки») просто останавливаются. Особенно свойственны такие вещи отделам продаж. Лучше вознаграждать перевыполнение, не приравнивая его к повседневным нормативам.

Разовые убытки не предполагают потери рабочего места

Мы говорим о системе, которая позволит наемному топ-менеджменту мыслить и действовать так же, как действовал бы владелец бизнеса. Соответственно, так же рисковать. Человек не пойдет на риск, если неудача означает потерю рабочего места. Другое дело, если убыточность становится тенденцией.

Личный интерес ориентирован не на увеличение компании, а на рост доходности.

Разрастание бизнеса, приобретение схожих предприятий – заманчивая ловушка. С одной стороны денежная масса увеличивается, с другой – падает процент доходности. Эффективный топ-менеджер не должен ориентироваться на физическое увеличение компании. Сноска – это касается компаний, стратегия которых не ориентирована на увеличение доли рынка.

Внутри предприятия удерживается оптимальный капитал, излишек направляется владельцу.

Привязка деятельности топов к цифре ROI создает условия, при которых менеджмент ориентирован на эффективность использования средств по своим направлениям. Это означает, что в бизнесе остается только то количество денег, которое может дать необходимую прибыль на вложенный капитал.

Проблемы не решаются путем привлечения капитала

Увеличение затрат на отрезке, где что-то не получается, приведет только к увеличению затрат. Проблемы необходимо решать нахождением путей оптимизации ситуации, а деньги должны зарабатывать деньги.

Размер и форма вознаграждения определяется степенью, с которой сотрудник берет на себя внутреннюю ответственность за совершаемое.

Людей, которые готовы работать качественно в любых условиях, необходимо ценить и поддерживать. Помимо приносимой финансовой пользы, они способны также воодушевлять и вести за собой остальных. Присутствие менеджера описанного уровня на предприятии вполне может стать гарантией его стабильного функционирования вообще. В идеале, владелец мог бы требовать такой вот внутренней ответственности и инициативности как стартового условия для любых деловых отношений от всех своих топов. Но проследить их наличие до того, как потенциальный кандидат примется за исполнение обязанностей – сложно. К тому же, степень «высоты» ответственности менеджера владелец оценивает сугубо субъективно.