Разнородная команда проекта. Как не упустить возможности

Каждый из нас не раз сталкивался с разного рода распоряжениями, которые начинались со слов: «Всем сотрудникам …» (нужное вписать). Такие распоряжения могут касаться, как всех участников команды, отдела, так и всей компании или даже страны.

Однако, если представить, все люди в команде, отделе, компании и стране были бы одинаковыми, какой была бы наша жизнь? И если вспомнить кого-нибудь из своих знакомых, кто, например, раздражает Вас своей самовлюбленностью, и представить, что все остальные вокруг были бы такими же самовлюбленными? 

Считается, что самые лучшие команды состоят из разнородных людей, которые собрались вместе с целью создать что-то общее. И поскольку разные люди имеют абсолютно разные сильные и слабые стороны, то в хорошей команде сильные стороны одних сглаживают и уравновешивают слабые стороны других людей.

Когда речь идет о разнородности команды, то обычно подразумевается более широкое понятие, чем набор различных навыков. Как минимум, это могут быть мужчины и женщины с очень разными этническими, расовыми, культурными особенностями. И безусловно, управлять такой командой иногда бывает не просто. Однако, если пренебрегать фактором разнородности, могут возникнуть очень большие сложности.

В целом, проблема разнородности команд проектов в условиях глобализации бизнеса является чувствительной для множества людей, независимо от того, придаем мы ей значение или нет. Игнорировать вопрос разнородности, чаще всего, удается лишь “до поры, до времени”. Попытки же “уйти” от разнородности путем набора команды по принципу соответствия определенному профилю или симпатий остальных членов команды — это также, в большинстве случаев, не самый разумный выход из положения.

Довольно распространенным подходом к решению проблемы разнородности является простое соблюдении квот при наборе сотрудников. Наша же точка зрения состоит в том, что проблема разнородности команды более сложна, имеет более глубокие корни и, в случае своего правильного решения, позволяет команде существенно выиграть в креативности и производительности.

Отправной точкой для понимания данной проблемы может служить рассмотрение выгод от разнородности с точки зрения бизнеса, поскольку без наличия таких выгод и обсуждать было бы нечего. Ни одна компания не стала бы бороться за разнородность и культивировать толерантность персонала, если бы за этими лозунгами не стояли реальные выгоды. И напротив, те компании, которые не уделяют данному вопросу внимания, как правило, находятся далеко не в списках лидеров своей отрасли.

На самом деле, в пользу разнородности команды существуют два весомых аргумента. Первый из них — простая справедливость. Второй — долговременная польза, которую бизнес может извлекать из разнородности человеческих ресурсов.

Начнем с темы справедливости. Цель адекватного менеджера при найме персонала всегда состоит в нахождении наилучшей кандидатуры для назначения на вакантную должность. При этом, как бы ни был устроен процесс рассмотрения кандидатур, принятие решения о том, лучший это кандидат или не лучший, всегда имеет значительную долю субъективности. Что вообще означает «быть лучшим кандидатом»?

Опираясь на собственные принципы, различные руководители будут иметь различные точки зрения на то, что делает кандидата лучшим. В некоторых случаях, руководители будут предпочитать человека с наилучшим набором знаний и навыков, соответствующих будущей должности. В других же случаях, они будут набирать людей, подобных себе. Это совершенно естественная тенденция, которая происходит из ряда также естественных, иногда даже подсознательных психологических закономерностей:

1. Менеджер, принимая сотрудника, тяготеет к измерению качеств кандидата, используя мерилом свои собственные качества. В конце концов, если менеджер смог сделать карьеру и занять то кресло, которое он сегодня занимает, то почему бы ему не считать собственный набор качеств успешным и не поискать тот же набор в других людях? Повинуясь такому подсознательному позыву, менеджер будет демонстрировать тенденцию принимать на работу людей, подобных себе.
2. Другая закономерность проявляется под видом желания оценить, насколько кандидат будет соответствовать остальной команде. Как правило, к ней склонны те руководители, которые не являются безусловными лидерами по знаниям и опыту. Если менеджер не может сделать выбор кандидата, основываясь на его знаниях и навыках, то он начинает искать критерии — заменители. Как раз одним из таких заменителей часто является суждение о том, насколько хорошо кандидат будет соответствовать команде. И если в команде преобладают люди определенного характера, интересов, квалификации а также пола, расы, вероисповедания и т.п., то выбор будет сделан, скорее всего, в пользу такого же “родственного” кандидата.

Безусловно, управляя разнородной командой командой, Вам придется учитывать факт наличия разнородности. Собственно говоря, само признание такого факта уже является отправной точкой в дальнейшем успешном управлении. Как руководитель, Вы должны как можно больше знать о характере различий, чтобы объединить различных людей в сплоченную команду. Управляя такой командой, следует учитывать разнородность и обращать внимание на следующие моменты:

• Проявляйте нетерпимость к предубеждениям и оскорблениям. Это жизненно важный момент. Если менеджер не выполняет данное требование, он должен быть заменен. Такие вещи могут буквально «взорвать» Ваших людей. Прежде, чем углубляться в другие тонкости управления разнородной командой, Вы должны быть абсолютно уверены, что поле для игры ровное, и Вашей команде ничего не угрожает. Оскорбительные отношения и неприязнь на почве различий между людьми совершенно неприемлемы.
• Будьте осведомлены о различиях. Идея заключается в том, что люди различаются не только сами по себе, но и в зависимости от культурного окружения, в котором они воспитывались. Например, Ваша сотрудница может быть молчаливой не потому, что она склонна к интраверсии, а в силу того, что выросла в культурной среде, в которой женщине вообще нелегко высказать свое мнение перед мужчиной. Как руководитель, Вы должны учитывать такой момент, общаясь со своими людьми. В данном случае, возможно, Вам на первое время помогла бы женщина-посредник.
• Опирайтесь на опыт команды, где это возможно. Доверять чужому опыту и знаниям — это также ключевой аспект в управлении разнородным персоналом. Менеджер отвечает за то, чтобы найти способ, каким образом работа может быть выполнена. Если Вы, наоборот, будете искать причины, почему работа не может быть выполнена, то разнородность команды станет препятствием, а не достоинством.
• Помогайте людям расти. Находите возможности делегировать людям ответственность и полномочия. Не ищите причины ограничивать их самостоятельность. Сконцентрируйтесь на их сильных сторонах.

Хотя в целом разнородность может сослужить хорошую службу для всей команды, бесспорно также и то, что в некоторых случаях, культурные особенности могут служить ограничивающим фактором при выполнении определенной работы. Однако, если Вы управляете командой, сознавая и используя ее разнородность, то обнаружите, что такие случаи единичны и редки. Чаще всего, обойти такую ситуацию не представляет особого труда. Проявляя старание, Вы сможете даже обернуть ее на пользу сплочению команды.

Читать далее: Разнородная команда проекта. Как не упустить возможности