Где живут деньги предприятия?

Нашей стране гибкие системы контроллинга (или управленческого учета) внутри предприятия фактически никому неизвестны. Но именно налаженная система управленческого учета дает в руки топ-менеджеров предприятия козыри для создания преимуществ.

Усиление конкуренции на рынке заставляет бизнесменов задуматься о внедрении гибкой системы контроллинга (или управленческого учёта) внутри предприятия. к сожалению, несколько объективных факторов стали причиной того, что в нашей стране эти системы фактически никому неизвестны. В условиях плановой экономики, управленческий учёт присутствовал в очень чёткой форме: форме контроля за выполнением плана. Условия изменились, и механизм учёта либо просто забыт, либо отброшен как пережиток старого времени, а на новых предприятиях и вовсе не сформулирован.

На самом деле, система контроллинга должна присутствовать на любом предприятии, при чём внедрятся в самом начале, на первом этапе работы - ведь более чёткий инструмент для обоснования управленческих решений вряд ли существует.
Так что же такое контроллинг и как правильно его выстроить?

Прежде всего, есть смысл разобраться в терминологии. По сути, контроллинг и управленческий учёт – одно и тоже. Разница лишь в подходах. Термином «контроллинг» пользуются немцы, вкладывая в него свойственный их менталитету смысл – функция тотального и чёткого контроля за рабочим процессом на предприятии. Термин «управленческий учёт» ближе американцам – они понимают его как инструмент для принятия управленческих решений. В Украине бытуют оба термина, а подход и вовсе пока не определён.

Правильней всего трактовать контроллинг как продуманную систему действий предприятия, стержень, вокруг которого вращаются все элементы организации рабочего процесса. Таковая, естественно, присутствует в каждом бизнесе сама по себе, тем не менее, интерес к управленческому учёту как к научной дисциплине уверенно возрастает. В чём же причина? Актуальность вопроса обучения правильному механизму внедрения контроллинга в Украине связан с рядом факторов. Во-первых, немало проблем на предприятиях (особенно крупных) возникает вследствие несогласованности между руководителями разных отделов, отвечающими непосредственно за экономические результаты: производственниками, финансистами, маркетологами. Второй момент – неадекватность стандартного бухгалтерского учёта потребностям современного бизнеса. Другими словами, он не даёт возможности получения корректных данных для принятия бизнес решений. Третий фактор – заинтересованность инвесторов в долгосрочной и оптимальной отдаче от вложенных в компанию средств. Не принимая во внимание аспектов своевременности, стоит заметить, что интерес к данной дисциплине вполне оправдан и с точки зрения его важности – ведь именно отлаженная система управленческого учёта даёт в руки предприятия «козыри» для создания собственных конкурентных преимуществ. Каковы же они?

Козырь 1 – управление затратами

Первый момент, который необходимо осознать любому предпринимателю – управляемость затрат, а соответственно и прибыли. Всё это находится в зоне компетенции предприятия, а не зависит только от тенденций рынка и платежеспособности потребителя. К примеру, общий доход предприятия составляет 2000 гривен. Из них 85% (1700 гривен) – затраты, 15% (300 гривен) – прибыль. Хозяин бизнеса хочет получать 400 гривен прибыли. У него есть два варианта действий. Вариант первый – увеличение объёма продаж. При этом схема остается неизменной – затраты и прибыль составляют 85% и 15% соответственно. Но, если прибыль теперь 400 гривен, то увеличивается и затраты – в данном случае они составят 2666 гривен. Не говоря уже о том, что увеличить объём продаж на 33% практически невозможно – об этом Вам скажет любой маркетолог. Но есть и второй вариант – вариант сокращения затрат. Для увеличения прибыли на 100 гривен необходимо сократить затраты на 0,06%. Результат очевиден: сокращение расходов на 5,8% приносит ту же пользу, что и увеличение продаж на 33%.

К сожалению, многие предприятия не замечают простоты этой схемы и выбирают сложный и затратный путь.

Козырь 2 – дополнительные манёвры

Контроллинг даёт всей лестнице менеджеров предприятия возможность чётко осознать экономическую модель своего предприятия. У каждого бизнеса есть один определяющий фактор, на который поставлен главный и выигрышный акцент. Он нередко бывает неочевиден, либо просто незаметен. К примеру, компания Gillete делает ставку на принцип повторных покупок (дополнительных лезвий), к тому же постоянно мотивируя своего клиента приобрести следующую модель товара. То есть, основной источник прибыли тут – клиент, однажды уже купивший единицу продукции. Компания Kimberly-Clark акцентирует на бренде – такая модель более стабильна, она не зависит от временных циклов. Сеть розничных магазинов Walgreens ставит на визит клиента – каждый магазин сети наполнен пунктами всевозможных услуг (химчистки, ремонтные мастерские, швейные ателье и т.д.) настолько, что практически каждый заходящий хоть что-нибудь да купит. Имея однозначное представление об особенности работы своего предприятия, бизнесмен получает возможность маневрировать в конкурентной борьбе.

Козырь 3 – построение правильной стратегии

Сложив первый и второй механизм вместе, мы получаем третье преимущество – возможность выстраивать и, что важнее, изменять стратегию работы предприятия в зависимости от обстоятельств. К примеру, когда бизнес только начат, вариантов действий немного, деловой риск очень высок, предприятию нужна одна стратегия. Когда дело продвигается стабильно, риск снижается, увеличиваются вариативный набор поведенческих манёвров. Предыдущая стратегия уже не принесёт должного эффекта – нужна другая, при чём иногда кардинально другой подход. То же самое происходит и когда предприятие в периоде роста, и когда в кризисной ситуации.

Из этих трёх факторов, наиболее важным всё-таки является первый – момент управления затратами. Его стоит разобрать детальнее, иными словами разложить по полочкам логику манипулирования затратами. Понимание последней позволяет существенно упростить механизмы обозначения ряда важнейших для предприятия показателей – себестоимости, финансовых результатов, а также принятия управленческих решений, контроля и регулирования.

Начнём с себестоимости. В цифру себестоимости одной единицы товара обычно включают затраты на сырьё, на выплату заработной платы рабочим и общепроизводственные затраты. Первые и вторые – всегда являются затратами переменными, то есть такими, которые изменяются в зависимости от количества, формы оплаты и так далее. Общепроизводственные затраты, в свою очередь, подпадают под обе классификации – есть тут и постоянные и переменные факторы. Так вот, предприятие «А», которое опирается только на показатели бухгалтерского учёта, формируя себестоимость, не учитывает затраты постоянные. Предприятие «В», использующее показатели управленческого учёта, включает в цифру себестоимости все элементы. Таким образом, себестоимость единицы товара в первом случае будет меньше, чем во втором. Но это только первый взгляд.

Возьмём во внимание объём готовой продукции – логично, что у первого предприятия ёё будет больше, чем у второго. Именно здесь и спрятана проблема. Во-первых, предприятие, выпустившее больше продукции, обычно вынуждено какую-то её часть отправить на склад, то есть заморозить деньги в товаре на неизвестный период времени. К тому же, увеличивается и сумма налогообложения. Таким образом, на выходе предприятие «В» получает большую прибыль, чем «А». К сожалению, использовать вторую схему в нашей стране пока невозможно – законодательство обязывает предпринимателей рассчитывать себестоимость именно по схеме бухгалтерского учёта. Но мы говорим о преимуществах контроллинга в повседневной работе бизнеса, и в данном случае они очевидны.

Что касается принятия решений, для обсуждения функции управленческого учёта в этом разрезе, в вышеизложенную картину необходимо добавить новые факторы – точка безубыточности, запас прочности и операционный рычаг. Включив в Вашу систему контроллинга механизмы вычисления этих показателей, Вы получаете инструмент прочного обоснования важных управленческих решений.
Итак, точка безубыточности – это информация о том, по какой цене и сколько продукции необходимо продать, чтобы выйти в ноль или получить хоть какую-то прибыль. Удобнее всего анализ безубыточности проводить в графическом виде. На графике по оси Х откладывается количество товара, по оси У – доходы и затраты в денежном эквиваленте.

В точке безубыточности доходы равны суммарным расходам, а цена Х количества товара равна переменным расходам (потраченному на Х количество товара) + постоянные расходы.
Исходя из этого показателя, мы можем высчитать запас прочности (безопасности). Запас безопасности – это оценка дополнительного уровня безубыточности, объёма продаж. То есть, она отображает граничную величину возможного снижения объёма продаж без риска понести убытки. Показатель запаса прочности обычно выражается в процентах, и высчитывается по следующей формуле:

Следующая формула поможет просчитать еще один важнейший показатель – операционный рычаг. Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объёмов реализации. Степень операционного рычага (DOL) высчитывается по формуле: DOL = Вложенный доход / Операционная прибыль, и показывает на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%. На пример, если DOL равен 2, то изменения выручки на 5% приведет к изменению операционной прибыли на 5% х 2 = 10%.

Для чего же нужен показатель операционного рычага предприятию? С его помощью можно просчитать уровень управляемости затрат в конкретном бизнесе, который, в свою очередь, демонстрирует степень рискованности деятельности предприятия. Помимо этого, зная цифру DOL и несколько несложных формул у Вас есть возможность с максимальной точностью высчитать как повлияет изменение одного из элементов какой-либо предпринимательской деятельности (цены, количества товара, затрат) на все остальные.
Итак, относительно уровня рискованности. К примеру, предприятие «Первое» большую часть своих расходов относит к статье постоянных. В общей сумме затрат переменные занимают небольшой процент. О чём это говорит? Множество постоянных затрат ограничивают маневренность предприятия, связывают руки владельца и прямо пропорционально увеличивают его риски. Но при этом растёт и прибыльность. Эту взаимосвязь хорошо видно в графическом формате: угол между отрезком выручки и отрезком суммарных затрат будет острым, то есть операционный рычаг – высокий.

Предприятие «Хорошее», в свою очередь, уменьшило процент постоянных затрат до минимально возможного уровня, перенеся большую часть в переменные статьи. Поскольку переменными затратами несложно управлять в реальном времени, предприятие автоматически становится гибким, то есть обеспечивает себе пространство для трансформации той или иной стратегии исходя из обстоятельств. Таким образом, уровень рискованности, как и уровень прибыльности, существенно снижается. Угол между выручкой и затратами – широкий, операционный рычаг – низкий.
Так вот, в условиях растущего рынка, есть смысл использовать первую схему – риск в данном случае будет оправданным. Если же рынок стабилен, либо сокращается, правильнее придерживаться второго механизма. Главное – осознать возможность управления этими показателями.

Что касается момента влияния изменений одного из звеньев цепочки делового процесса на все остальные факторы, тут Вам поможет несколько арифметических формул:
цена х количество (доход) = переменные расходы х количество + постоянные расходы
количество = постоянные расходы / (цена – переменные расходы)
цена = постоянные расходы / количество + переменные расходы.

Все вышеизложенные формулы и инструменты есть смысл внедрить в систему управленческого учёта на предприятии. С их помощью Вы сможете более конкретно обосновывать важные для развития предприятия решения.

Теперь коснёмся организационных моментов построения правильной системы управленческого учёта на предприятии. Чтобы чётче нарисовать схему контроллинга необходимо в первую очередь правильно видеть финансовое состояние бизнеса в разрезе разных направлений своей деятельности, то есть отдельных видов производства. Упростив формулировку, опишем вышеуказанное как финансовую структуру предприятия.
Финансовая структура фирмы – это набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учёта. Существует три основных элемента финансовой структуры предприятия: центры финансовой ответственности, центры финансового учёта и места возникновения затрат. Первые несут ответственность за все финансовые результаты - дочерние фирмы холдингов, обособленные филиалы, крупные выпускающие цеха. Центры финансового учёта могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, но чаще всего не отвечают ни за какие финансы вообще, а только ведут их учёт – сбытовые службы, выпускающие или сборные цеха. Места возникновения затрат, в свою очередь, отвечают только за расходы – бухгалтерия, кадровый отдел.

Понимание особенностей работы каждого элемента может сослужить хорошую службу тому, кто выстраивает систему контроллинга – ведь исходя из различий, существующих между ними, есть смысл по разному спланировать схему управленческого учёта на каждом отдельном участке. Помимо этого, любому из трёх центров можно привить функции другого, таким образом увеличив прибыльность предприятия. К примеру, рекламный отдел предприятия мог бы продавать свои услуги и третьим лицам, принося компании дополнительный доход. Иными словами, из места возникновения затрат преобразоваться в центр финансовой ответственности. Прививая подразделениям предприятия функции центров финансовой ответственности, Вы существенно оптимизируете финансовую составляющую работы своего бизнеса. Следует также осознавать, что эти действия могут привести к разобщению и даже разбить предприятие. Для того чтоб этого не произошло, человек, осуществляющий контроллинг должен очень конкретно и чётко распределить функции, ответственности и финансовые схемы между каждым центром.