Секреты рекрут-мастерства

«Когда принимаешь на работу, то берешь не только "умелые руки" или "умную голову", но еще и человека, с его характером, привычками и судьбой» Л. Таранов

Принято считать, что рекрутинг в Украине как вид профессиональной деятельности известен уже более двенадцати лет, действуют солидные, по меркам нашей экономики, рекрутинговые агентства и компании, всё глубже и серьезней, используя научный подход, изучается и развивается эта сфера. Да, рекрутинг развивается, но не для всей Украины одинаково. В регионах, мягко говоря, немного другая ситуация, чем в столице.
В процессе работы я довольно часто контактирую с представителями киевских компаний-работодателей, выступающих в роли клиентов, и с нашими партнерами – киевской рекрутинговой компанией. Тем не менее, в большей мере к нам обращаются Черкасские компании-клиенты. В целом, есть что сравнить. Основные отличия рекрутинговой деятельности в регионах, в частности, в Черкасском, начинаются с того, что большинство людей просто не знают, что такое рекрутинг. И, первое, что приходиться делать, это понятно и, по возможности, кратко объяснять обратившимся к нам людям зоны ответственности всех сторон этого процесса, «за что платит заказчик» и прочее.
Мимо не проходят и типичные для всей Украины сложности процесса подбора персонала. Проблема кадрового голода существует и за последние полгода, по моим наблюдениям, ситуация в Черкасском регионе еще больше обострилась вследствие открытия порядка десяти торговых комплексов, сетевых гипермаркетов, крупных производств. И это на 350 тыс. населения города! Заработные платы и компенсационные пакеты догоняют столичные. Чтобы остановить «утечку мозгов» и квалифицированных рабочих, работодатели манят каменщиков, токарей, электросварщиков, плотников, фрезеровщиков столичными компенсациями и зарплатами, теряя при этом суть мотивационных программ. Также на нашем рынке уже стала нормой сложность поиска технических специалистов, а сейчас этот вопрос еще более актуален: они – на вес золота. И речь уже не о заработной плате или социальном пакете, а об отсутствии необходимых специалистов, подходящих по возрасту или квалификации. Как говорится, остались только «пенсионеры и пионеры»…
В связи с развитием и активным ростом рынка труда, проблема поиска квалифицированного персонала стоит все острее. Мне, как и многим коллегам, знакома классическая ситуация «нужен человек на вчера». То есть, когда срочно требуется специалист, а его нет… вернее, нет того, кто нужен именно Вашему бизнесу. Одни кандидаты – без необходимого опыта работы, другие – как говорят некоторые клиенты, «без блеска в глазах», третьи не подходят по личностным качествам. А четвертые вроде бы и готовы сменить прежнее место работы, да только хотят сначала в отпуск, в «деревню к бабушке», а то вовсе пропадают.
Хочу поделиться собственным опытом работы в подобных кризисных ситуациях. На самом деле то, что кажется кризисом – не что иное, как крушение иллюзий. Важно сохранить спокойствие и, зная особенности местного рынка, определить портрет «идеального» кандидата, а именно:

• уточнить необходимые компетенции для выполнения функциональных обязанностей;
• определить компетенции желательные, но не обязательные для выполнения поставленных перед специалистом задач;
• прописать спектр знаний и умений, которым можно обучить новичка в процессе работы посредством наставничества или введения в должность;
• выяснить портрет такого кандидата, который может и хочет выполнять поставленные задачи.

Восточная мудрость гласит: кривой сабле нужны кривые ножны… Не бывает плохих или хороших кандидатов, есть те которые подходят на вакансию или не подходят. Главный секрет успеха в рекрутинге, на мой взгляд, в точности, технологичности и последовательности действий.
Есть общепринятая технология поиска и подбора персонала, тем не менее, все рекрутеры работают по-разному. Есть профессиональные компетенции, есть должностные, а ещё есть особенности рынка, спрос и присутствие на рынке искомых специалистов. Ниже, на примерах, я попытаюсь раскрыть основные аспекты и отличия рекрутинга в нашем регионе.
1. Принятие заявки для поиска и подбора персонала. На этом этапе часто приходится консультировать клиентов по вопросу адекватности соотношения требований к кандидатам и компенсационного пакета. Многие мои коллеги из Киева этого не делают, так как у их клиентов таковой потребности просто не возникает.
Пример. Один из клиентов обратился в поиске главного бухгалтера на производство. Требования были достаточно высоки: опыт работы в реорганизации бухгалтерии и внедрение 1С. А заработную плату предлагал на уровне оплаты работы рядового бухгалтера, аргументируя это тем, что знакомый главный бухгалтер работает на такую зарплату.
Выводы. По большому счету, это нормальная ситуация для г.Черкассы. Клиент не обязан знать всё. И многие с благодарностью принимают такого рода корректировки. Иногда бывают ситуации, когда мы не берёмся за выполнение заказа на подбор, так как в ходе разговора выясняется, что элементарной заменой сотрудника ситуация в бизнесе не решиться. Часто клиентам попросту приходиться это доказывать и, естественно, предлагать другие возможные и более рациональные варианты решения ситуации.
2. Поиск кандидатов. Чтобы этап не казался авралом, необходимо владеть свежей информацией о том рынке, на котором будет работать подобранный специалист. А вот поиск не обязательно должен вестись только в этом рынке. Путей поиска в рекрутинге не так уж и много и используем мы их практически все, но основной наиболее у нас действующий способ поиска – это контактная система (или система личных контактов). Чаще всего соискатели, оставляющие информацию о себе в нашей базе данных делают это лично беседуя с рекрутёрами. Во время такого взаимодействия, включив, конечно же, все каналы восприятия, рекрутер получает просто массу полезной для работы информации.
Пример. Один из соискателей пришел заполнить анкету и оставить свои данные в нашей базе, хотя подходящих вакансий для него в тот момент не было. В нашей анкете есть графа, не обязательная к заполнению, в которой можно по возможности порекомендовать кого-то из редких или высокопрофессиональных специалистов, что он и сделал. А тот, кого рекомендовали, как раз оказался тем «бриллиантом», которого мы в то время искали.
Выводы. Если рассматривать пассивный поиск, то информация об искомых специалистах приходит абсолютно из разных источников: база данных, СМИ, контакты с соискателями, с близкими, друзьями, с теми же клиентами, иногда даже случайно услышанный разговор в общественном транспорте или супермаркете. Иногда, для того, чтобы услышать, надо просто слушать. И, конечно же, отлично владеть коммуникативными навыками.
3. Проведение собеседований. Отбор наиболее подходящих кандидатов при помощи интервью, проективных и стандартизированных методик. Вряд ли на этом этапе есть какие-то региональные отличительные особенности. Думаю, здесь как никогда важен высокий профессионализм рекрутёра, основным стандартом которого есть максимальное соответствие ожиданий как соискателя от работы, так и работодателя от полученного кандидата. Хотя и здесь бывают интересные ситуации.
Пример. При подборе медицинского представителя для одной компании, занимающейся поставками детского питания, работодателем был сделан акцент в заявке на важности медицинского образования у кандидатов. Это было одним из важнейших требований. Рекрутером на своё усмотрение был предложен кандидат, не имеющий такого образования, но зато с серьезной контактной системой среди потенциальных клиентов этой продукции. Результат – выбор остановили на нём, работает по сей день весьма успешно.
Выводы. В потоке шаблонных методик, тестов и проверок, важно помнить и о том, что работаем мы с людьми, с их особенностями и личностями. Не всё то золото, что блестит, и наоборот, золото не всегда блестит.
4. Определение финального кандидата. Казалось бы, что может быть проще. Тем не менее, и здесь есть свои нюансы.
Пример. В ходе выполнения заказа всё шло как по маслу. Наступило время определяться работодателю, кто все же из троих финалистов будет у него работать. Все трое по профессиональным компетенциям, как в сказке говорится «равны как на подбор». Но с разными жизненными позициями и ценностями. Возникла проблема выбора. Молодой работодатель остановил выбор на человеке, чьё мировоззрение отличается от привычного в его коллективе, считая, что это не отразится на его деятельности, а наоборот принесет некий колорит. В конечном итоге, остался работать всё же более подходящий по ценностным ориентирам кандидат.
Выводы. Главное при определении финального кандидата – высокий уровень его мотивации к предлагаемой деятельности и совпадение ценностных ориентиров.
5. Выход кандидата на испытательный срок. Здесь важно «не проморгать» кандидата и помочь ему стать частью коллектива.
Пример. Ещё один случай из практики. Плохо получается когда приходит долгожданный кандидат, купленный, через рекрутинг а у него нет рабочего места. Не думаю, что имеет смысл далее описывать эту ситуацию. Скажу одно, в итоге все закончилось хорошо, благодаря психологической зрелости кандидата.
Выводы. Грамотно организованный этап введения в должность и адаптационный период имеет огромнейшее значение для лояльности и дальнейшего плодотворного сотрудничества нового сотрудника и компании-работодателя.
Технологичность помогает сконцентрироваться на главном, а не отвлекаться на мелочи. Человеколюбие и безоценочность (отсутствие вешания ярлыков) рождает рекрутерское мастерство. Кроме этого экономится огромное количество ресурсов, в том числе и время. Освобождается место для разработки и внедрения новых методик и проектов в сфере управления персоналом.
В заключение хочу пожелать всем коллегам подбирать эффективных сотрудников и помнить, что из любой ситуации всегда есть несколько вариантов выхода.