Как быстро и бескровно сделать из своих менеджеров команду мечты – «Решателей проблем»

Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте. Законы исходных данных Спенсера

Опыт более трёхсот проведённых мной тренингов для руководителей, в пространстве СНГ и персональная работа с руководителями, позволили мне вывести определённые закономерности, которыми я и хотел бы поделиться с читателем на страницах издания. По моим наблюдениям, в кризисе наиболее успешно действовали и показывали достойный результат компании, которые сочетают в себе одновременно два качества: смелость руководства и сильную корпоративную культуру. Это в идеале, а теперь посмотрим, что этому противостоит, к сожалению, на практике:

• современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощённых моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате руководители часто не «видят» блестящих, но нестандартных решений, менеджмент, по образному выражению Дёминга сводится к «простейшим, рефлексивным действиям».
• Другая проблема, с которой мне лично приходится часто сталкиваться в компаниях: часто хорошего Специалиста «поощряя» переводят в руководители, подразумевая что он автоматически будет демонстрировать и навыки хорошего Руководителя. В результате, теряется и классный специалист и получаем посредственного, демотивированного руководителя.
• Такими же «цепями» на ногах смелости руководителя может быть недостаток доверия со стороны подчинённых, руководства, ведь, как известно, авторитет – копилка успехов и побед руководителя. Больше успешных решений в прошлом – больше полномочий и ресурсов для риска в будущем. Получается замкнутый круг.
• Отсутствие перед глазами успешных прецендентов решения тех или иных трудных ситуаций и особенно реакции вышестоящего руководства на подобную «самодеятельность»
• Недостаточное ощущение и неправильное истолкование приоритетов и ценностей Первого лица организации, ввиду сверхзанятости оного. Многие руководители усугубляют эту проблему «латая дыры» и занимаясь в первую очередь «проблемными» сотрудниками («Хорошие и так справляются!»).
• Многочисленные внутрикорпоративные бюрократические барьеры, подавляющие инициативу своей технологической трудно выполнимостью.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится всё больше, а идей – всё меньше. Почти в каждой серьёзной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.
Джон Гарднер

Часто приходится слышать от руководителей перед тренингами:

• что подчинённые безынициативны,
• боятся брать ответственность на себя,
• переваливают её друг на друга,
• не могут увидеть настоящих, корневых проблем в коллективах,
• не принимают смелых решений,
• не «смотрят» в будущее, занимаясь «оперативкой»
• делают «как написано в инструкции», а не так как требует ситуация и т.д. и т.п.

Ладно, смотрим в источник – откуда вдруг могут появиться смелые и способные разглядеть и принять нестандартное решение менеджеры, если с одной стороны в нашей системе подготовки управленческих кадров, преобладают теоретические дисциплины и теоретики-преподаватели, с другой большинство крупных компаний «заболочены» внутренними барьерами и процедурами и перегруженные «текучкой» руководители, подают мало личных примеров поступка.
Ситуация в США: «Школы менеджмента выпускают блестящих специалистов (выделено мной – С. З.). Они готовят для наших компаний знатоков теории управления, маркетологов, бухгалтеров и экспертов по организационному развитию. Но крайне редко из их стен выходят настоящие менеджеры. (См. J. Sterling Livingston, “Myth of the Well-Educated Manager”)
Отсутствует система передачи ценностей и приоритетов руководителя – менеджерам. В результате даже у смежных подразделений одного уровня – совершенно разные приоритеты, что на практике вызывает множество ненужных «блоков» во внутренних бизнес-процессах.
Кто-то скажет я не менеджер, меня это не касается. Но мы ВСЕ менеджеры и более того, мы ВСЕГДА менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится всё вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, управляете карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.
Как известно, основная причина банкротств и ухода с рынка компаний в том, что меняется внешняя ситуация, а компания - нет. А ситуация меняется ВСЕГДА. Новые вызовы, технологии, ситуация на рынке, кризис, конкуренты и т.д. и т.п. То, что хорошо работало вчера, может привести к краху сегодня. Как в детской сказке про колобка: от бабушки, дедушки, медведя и других применяемая технология помогала уйти, а с лисой – нет и финал всем нам известен. В меняющейся же динамичной компании, сотрудники не желающие меняются – так же постепенно теряют свою ценность для компании и с ними приходится расставаться.
Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.
Неизвестный источник
Если бы от менеджера требовалось только поддерживать всё на текущем уровне, то вместо них нанимали бы нянек. Основная задача менеджера – вовремя отслеживать необходимость изменений и иметь достаточную смелость, навыки и настойчивость, чтобы их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы.
Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное.
Эдвардс Деминг
То есть для компании критически важны скорость и адекватная ситуации гибкость.
И в этой ситуации, ни один менеджер, действуя на своём уровне, не может рассчитывать на успех без знания того:

• какова конечная цель;
• насколько он далёк сейчас от намеченной цели;
• каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Это можно было бы назвать «векторным анализом» Управленца. Но сюда же можно добавить ещё три постоянных вектора, которые выделяет Владимир Тарасов во всех управленческих ситуациях:

• интересы людей и отношений;
• интересы личного авторитета руководителя;
• интересы компании, бизнеса в целом.

Ещё одной отличительной чертой характеристикой успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей - с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнём». Если мы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития ситуации или компании, то всегда будем отставать от изменений, происходящих вокруг нас. Вектор направленности и целесообразности в будущем.
Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом .
Мэйбел Ньюкомбер
В результате в каждом случае в принятия решения менеджер стоит перед мысленной матрицей конфликтов интересов, как вышеуказанных внешних, так и внутренних – между собственными, ролями менеджера. Из десяти ролей руководителя, выделяемых Генри Минцбергом, как минимум четыре не только связаны с принятием решений, но и имеют различные направленности по векторам Люди, Авторитет, Дело. Это роли Предпринимателя, Стабилизатора, Распределителя ресурсов и Переговорщика. Во всей совокупности это напрямую влияет на его роль Лидера.

Чтобы уметь принимать смелые, нестандартные и самое главное, по настоящему эффективные решения, нужно понижать планку неопределённости ситуации, повышая адекватность своей картины мира и имея уверенность в себе, своих победах в прошлом. То есть иметь систему определённых внутренних координат для принятия нужного управленческого решения (УР).
Ни что так не важно в бизнесе и менеджменте, как адекватная картина мира. Если у вас она неадекватна, то, какие бы замечательные управленческие решения вы ни приняли, они вам не помогут – вы непременно столкнетесь с неожиданностью, после чего все ваши планы рухнут. Скорее, в неадекватной картине мира больше шансов на успех у глупого решения, которое случайно может «оказаться в точку». При этом, чем шире, чем масштабнее ваша картина мира при принятии даже локального решения, тем больше у нее, при прочих равных, шансов на адекватность.
Владимир Тарасов

По этим координатам (интересы Людей, Авторитета, Дела, Будущего) и ведётся на тренинге основная отработка навыков. Также оценивается и отрабатывается способность менеджеров удерживать Цель и обнаруживать Победу. Напомню, что речь идёт о динамически меняющемся контексте игровой ситуации с активным противодействием. Часто приходится наблюдать как от поединка к поединку, один и тот же человек демонстрирует новые грани мастерства, наращивает его. Картина мира и умение её оперировать становятся отточеннее. Некоторые открывают для себя новые возможности опоры на картину мира оппонента, для «бескровной победы». Тот менеджер, руководитель кто научился быстро оперировать частями своёй картины мира, у кого она подробная и адекватная даже в деталях, естественно менее уязвим для манипуляций и перехвата управления от любого источника. Человека, обладающего доскональным знанием ситуации, даже в мелочах, имеющего своё устойчивое и аргументированное мнение по обсуждаемому вопросу, не так-то легко «сбить с толку». Он сам «толкует», то есть его слушают, он сам делегирует свою картину мира оппоненту, он управляет и соответственно поворачивает общее будущее в свою сторону. А раз выигрывает более адекватная картина мира, то и общее будущее (и УР - управленческое решение) тоже в таком случае тоже выигрывает. Умение предвидеть последствия УР и, что не менее важно, умение показать, донести их оппоненту на практике оборачивается существенной прибылью компании, в зависимости от уровня позиции менеджера. (Обратная частая ситуация: один не нашёл нужных слов чтобы переубедить, махнул рукой «пусть жизнь покажет!» а компания потом расплачивается за такие взаимные «уроки»)
Профессиональный менеджмент невозможен без управленческой борьбы. Тот, кто не умеет ее вести, либо проигрывает, либо лезет в банальную драку. А для того чтобы выигрывать, важно адекватно воспринимать мир, уметь вовремя говорить правильные вещи и обращать минусы в плюсы.
Владимир Тарасов

Часто на практике приходится слышать от руководителя или собственника:
«Я прихожу в подразделение (филиал) и сразу ВИЖУ, в чём там дело и где корень конфликта (проблемы), почему они (руководители подразделений) так не могут?»
Я задаю вопрос: - А ты уже сколько лет в бизнесе?
-20
А они год – три назад были специалистами. Ты хочешь, чтобы они имели такую же голову, как и ты?
ДА!!!
Действительно «золотая мечта» любого руководителя, чтобы менеджеры на местах видели, слышали, думали и ДЕЙСТВОВАЛИ как он сам. «Клонировать» меня. И это возможно. Можно клонировать ценности, принципы, приёмы и стратагемы через общее «проживание» насыщенных конфликтных ситуаций и услышанный от Первого комментарий. Так сказать «от сердца к сердцу». А поступки, как известно определяются ценностями.
Действительно, когда в компании на разных уровнях (и даже у «смежников») – разные приоритеты, или ещё хуже в приоритете разные ценности (например: интересы компании или мои, самореализация или лёгкость работы, профессиональный рост и самосовершенствование или «беспроблемность» существования и т.д.), то возникает ситуация когда даже самые правильные и смелые решения «сверху», буксуют или так «извращаются», что потом «лучше бы и не начинали». Эту ситуацию я сравниваю с хоккеистом, у которого клюшка с несколькими шарнирами. Сил и энергии можно потратить много, только забить можно разве только случайно. Этой «клюшкой» и является сильная корпоративная культура. А как известно коллектив (подразделение) – являются проекцией личности (демонстрируемых ценностей) его руководителя. Значит «закреплять шарниры» и нужно через их менеджеров. На тренинге по УП искомая «синхронизация» происходит самым естественным образом, когда под руководством ведущего (задающего проверенные принципы, приёмы и главное ценности), каждую ситуацию , после комментария судейских коллегий и тренера, комментирует Первое Лицо. В приводимой ниже таблице приводятся критерии по параметрам Люди, Авторитет, Дело (Владимир Тарасов «Управленческая элита: как мы её готовим» Политехника, С-Петербург, 2006.):


Один мой приятель-биолог как-то рассказал мне что поле (земля) может быть каким угодно на вид плодородным, но если одного необходимого элемента не хватает – требуемого урожая не будет. И наоборот, стоит его добавить, как урожайность вырастает на порядок. На мой взгляд, нашим компаниям сейчас и не хватает такого краеугольного элемента как сильная корпоративная культура. Целая, твёрдая, имеющая единый стержень «клюшка», а на деле позвоночный столб организации. Я на корпоративных тренингах в, несколько сот раз обращался к аудиториям в России, Украине, Белоруссии, Казахстане, Узбекистане и Азербайджане с вопросом – какая у вашей компании Миссия? Внятно и чётко чтобы все ответили – не было ни разу! Даже сами разработчики, если присутствовали, вспоминали с трудом, слишком сложную формулировку. Приоритеты разные и подавно.
Плохой менеджер, принимая решение, думает о том «что скажут», хотя и в этом ошибается. Хороший думает о том, как добиться результата!
Корпоративный тренинг по технологии «Управленческий поединок» или внутрифирменный турнир, позволяет проверить и отточить свою команду в «боевых» условиях, но без потерь. Открывает возможность развития способностей через игру, где каждый может пробовать различные сценарии поведения, отбирая в жизнь самые успешные из успешных. Вот только некоторые бонусы:

• Технология, в отличие от других, не дает слушателям готовых инструкций и четкой последовательности действий, а обучает готовности к неожиданностям при резкой смене условий и событий;
• Управленческие поединки дают каждому слушателю разное, обучая участников поединка тому, как быть успешным не только в профессиональной деятельности, но и в жизни;
• Учит думать, анализировать, видеть различные способы решения ситуации, быть готовым к любым изменениям обстоятельств;
• Просчитывать шаги противника и выходить из любой ситуации достойно, одним словом, мастерски решать возникающие в жизни управленческие ситуации;
• Тренирует у руководителя интуицию и способность к импровизации.

А самое главное происходит синхронизация ценностей и приоритетов Руководителя и Команды, менеджеры учатся «смотреть» на ситуации глазами руководителя и «видеть» победу.
За недостатком места, я не буду приводить здесь самой технологии тренинга, заинтересованные могут обратиться к первоисточнику: Владимир Тарасов «Управленческая элита: как мы её готовим» Политехника, С-Петербург, 2006. 274 стр.
Резюмируя - по опыту, в результате занятий и упражнений компания и участники получают:

• Навыки уверенного управления ситуациями давления, диктата, цейтнота, жестких условий взаимодействия. Таких, когда высока цена вопроса, брать необходимую ответственность на себя;
• Практическую отработку приёмов и реакций при наличии противодействия в деловых и производственных ситуациях, психологического давления, «провокативного» поведения, ситуациях неподчинения или перехвата управления;
• Отрабатываются варианты поведения, позволяющие повысить результативность решений и управления в целом;
• Возможность решения практических внутрикорпоративных ситуаций, предлагаемых участниками тренинга;
• Большую самостоятельность и ответственность в принятии управленческих решений, в том числе и подчиненными;
• Возможность проверить «боеспособность» менеджерского состава «без потерь», повысить эффективность переговорных навыков, повысить системность и скорость мышления, повысить адекватность менеджерского решения;
• Выработать единый корпоративный подход, единое представление, культуру и единую систему корпоративных ценностей.

И один из самых важных результатов:
Появляется «управленческое зрение», а именно — умение распознавать социальные технологии в том, в чем раньше он видел, например, стечение обстоятельств. Зрение, в том числе переданное и акцептированное руководителем - «через его призму», позволяет менеджерам быть более уверенными в курсе своих решений, действовать на местах «КАК ОН БЫ ДЕЙСТВОВАЛ». Более того, когда человек обретает это зрение, он начинает учиться вне тренинга, в процессе жизни, что ещё эффективнее оттачивает его общее управленческое мастерство.
Другими словами менеджеры становятся не источниками или Попустителямипроблем (ред. С.З.) на своих участках, а людьми – Решателямипроблем, или как говорят на Западе – PROBLEMSSOLVERами! Успехов всем вам на этом благодарном пути!