Как развивать интуицию, что бы стать лидером

Харизматические лидеры инстинктивно знают, когда нужно выделиться из толпы и когда показать человеческую слабость.

Про таких лидеров говорят, что они хорошо чувствуют обстановку, подразумевая их способность воспринимать и анализировать разную информацию, включая слухи и догадки.

Франц Хумер, генеральный директор Roche, — классический пример человека с развитой интуицией, отличным чутьем на перемены в окружающей атмосфере и умением видеть мельчайшие детали. Хумер говорит, что он развил в себе эту способность еще в молодости, когда водил группы туристов из 100 и более человек. «Зарплату нам не платили, только чаевые, — объяснял он, — и я довольно быстро научился чувствовать, какая сегодня публика. В результате я настолько воспринимал настроение аудитории, что мог с точностью до 10 процентов предсказать, сколько заработаю на группе».

Рассказывая подобные истории, необходимо сделать одно предупреждение. Лидер должен обладать хорошей интуицией, но сам этот дар может создавать проблемы. По определению, обладать им значит уметь прогнозировать, то есть переносить собственные представления на внешний мир. При этом нарисованная в воображении картина может противоречить реальной ситуации. Классический пример - когда сотрудник, видя пренебрежение начальника, сразу делает вывод о своем грядущем увольнении. В ситуации угрозы у любого человека мысли, и особенно подсознание, работают гораздо быстрее. Но гиперчувствительность лидера может таить серьезную опасность, если интуицию не сочетать с трезвым анализом.

Проявляйте жесткую эмпатию

К сожалению, сегодня слишком много говорят о том, что лидеры обязаны заботиться о своих подчиненных. Нет ничего хуже, чем менеджер, который, вернувшись с тренинга по навыкам межличностного общения, тут же начинает «проявлять заботу» о подчиненных. Настоящему лидеру не нужна программа психологической подготовки, чтобы подчиненные почувствовали, что руководителю есть до них дело. Человек, одаренный эмпатией, способен по-настоящему сопереживать людям, которыми он руководит.

Игорь Немировский, бывший директор, по своему складу - интеллектуал-одиночка, и, тем не менее, он научился сокращать дистанцию между собой и своими подчиненными. Как-то раз в Австралии он решил помочь начинающим продюсерам выбрать синглы из альбомов. Леви сел рядом с молодыми людьми и со всей страстью окунулся в работу. «Идиоты! - вдруг воскликнул он. - Вы вообще не понимаете, как это делается: первым всегда должен идти танцевальный трек!» Через день эта история разлетелась по всей компании, и это был лучший пиар для Игоря за всю историю его работы в Polygram. «Да, уж Игорь -то знает, как отбирать синглы», — говорили люди. На самом деле он знал, как влиться в работу и стать своим в мире подчиненных, в котором крепкое словцо свидетельствует лишь о том, что человеку не все равно, что он делает!

Это пример правильной эмпатии, хотя, наверное, он противоречит стандартным советам авторов книг по менеджменту с их рекомендациями проявлять сочувствие, понимание, «мягкий подход». Напротив, мы уверены, что настоящие лидеры управляют ситуацией с помощью так называемой жесткой эмпатии - умения давать людям то, что им нужно, а не то, чего они хотят. В своем лучшем проявлении жесткая эмпатия - это равновесие между уважением к человеку и требованием выполнения работы.

Преимущество жесткой эмпатии еще и в том, что она дает лидеру моральный капитал, дающий право на риск непопулярного решения. В 2003 году, когда Грег Дайк встал во главе государственной телерадиокорпорации BBC, у ее частных конкурентов было гораздо больше денег на подготовку передач, чем у BBC. Дайк быстро понял: чтобы развиваться в нынешнем цифровом мире, BBC необходимо увеличить расходы на интернет-проекты. Он объяснил это открыто и ясно всей компании. Заручившись поддержкой персонала, он приступил к глубокой перестройке всей организации. И хотя многие сотрудники попали под сокращение, ему удалось сохранить верность оставшихся.

И, наконец, еще одно замечание о жесткой эмпатии. Людям, которым свойственно такое отношение к окружающим, на самом деле небезразличны чужие проблемы. А когда человек действительно заботится о чем-то, он проявляет свою истинную сущность. Такой руководитель не просто искренен в общении, что необходимо каждому лидеру, но и больше вовлечен в чужую проблему, чем просто требуется по должности. Люди не испытывают никакой благодарности и привязанности к начальнику, если он всего лишь делает то, что положено.