Эмоциональный интеллект руководителя как основа успешности бизнеса

Основа эффективного бизнеса – система грамотного взаимодействия управленцев и команды, их взаимопонимание и готовность работать на результат.

Людмила Ганецкая, преподаватель BSK, бизнес-тренер.

Эмоциональный интеллект менеджера – вот то, от чего зависят все вертикальные коммуникации в компании, считает Людмила Ганецкая, известный бизнес-тренер, специалист по деловым коммуникациям, построению команды, переговорным процессам и лидерству. Она также ведет несколько авторских курсов по эффективному лидерству, этике переговоров и формированию личности успешного руководителя в Бизнес-школе «Крок».

Какими деловыми качествами должен обладать грамотный управленец и как их выработать?

Вопреки расхожим мнениям по этому вопросу, я считаю, что в XXI веке основное качество хорошего руководителя – это эмоциональный интеллект. Попробую немного расшифровать. Прежде всего, зрелый эмоциональный интеллект подразумевает, что руководитель сам глубоко понимает, умеет управлять и справляется с собственными эмоциями в различных ситуациях в своей профессиональной деятельности.

Во-вторых, он должен уметь не только распознать, но и понять, определить эмоции других людей – сотрудников, партнеров, клиентов – и трансформировать их в выгодные действия для своей компании.

Примером нестандартной ситуации может быть выступление перед большим количеством людей (это достаточно распространенное явление – стратегические встречи, корпоративы, в конце концов) – там, где необходимо произвести впечатление, чтобы укрепить свои позиции. В наших учебных программах мы предлагаем слушателям специальные упражнения для отработки навыков управления эмоциями, снимаем их на видео и проводим «работу над ошибками». Но не сразу, а спустя некоторое время после записи, скажем, месяц-полтора – когда слушатель уже получил новые знания и отработал некоторые умения. Тогда он сам видит, где, в чем и как может улучшить свои показатели.

С другой стороны, например, бывают и встречи тет-а-тет с подчиненными, когда необходимо дать негативную обратную связь, указать на ошибки, но при этом сохранить хорошие, доверительные и уважительные отношения. Конечно, профессиональной литературы по этому поводу более чем достаточно, но отработать ситуацию на занятиях и увидеть ее со стороны в записи – несоизмеримо более конструктивно.

Именно поэтому я ратую за профессиональное обучение, а не только самообразование. Мы воспитываем не просто деловые качества, мы помогаем сформировать эмоциональный интеллект руководителя, без которого в сегодняшних условиях становится просто невозможно.

Какие роли играет менеджер в управлении командой?

На самом деле все зависит от ситуации и того, с какими людьми управленец в ней оказался. Именно в этих навыках и проявляется блеск и красота работы менеджера, его профессионализм и готовность к нестандартным решениям и ответственности.

Согласитесь, при пожаре никто не будет собирать и выслушивать мнения о том, как его тушить. В подобном случае, когда речь идет о спасении проекта, бизнеса или удержании ключевого клиента, руководитель обязан быть диктатором, даже если в повседневных вопросах он – законченный демократ.

Если сотрудник объективно расстроен, его руководитель может выступить другом и утешителем, подставить плечо, помочь. Но и это должно быть ситуативным решением – дружить со всеми вредно, от этого однозначно страдает бизнес.

Яркий пример аналога многозадачности и постоянной смены ролей – это роли матери. Ее задача и вовлекающая, и демократическая, и дружеская, и утешительная, но и диктаторская, и наказательная, и поучительная.

Я бы разделила роли руководителя на три основные категории. Это:

• контроль и мониторинг;
• поощрения/наказания;
• наставничество и коучинг.

Причем последняя – высший пилотаж руководства. Здесь нужно не только обладать огромным багажом знаний, опыта и умения его применять, но и пользоваться существенным кредитом доверия и уважения коллектива, чтобы сотрудники были морально готовы принимать эти знания, опыт и наставничество.

Можно ли выстроить оптимальные для бизнеса отношения с сотрудниками?

Давайте определимся: выстраивать отношения нужно далеко не всегда. Необходимость этого должна рассматриваться через призму двух основных фильтров:

• стратегические цели;
• клиент.

Иными словами, нам нужно понимать, насколько задействован сотрудник в процессах достижения целей компании, вовлечен ли в реализацию стратегии и принимает ли участие в коммуникации с клиентом. Если да, то строить отношения нужно обязательно, чтобы получить максимальную отдачу и максимальную выгоду для бизнеса. Если нет, то и затрачивать на это дополнительные усилия необязательно.

Другой аспект, правда, в том, что ситуация сегодня постоянно меняется и, возможно, уже завтра придется коммуникации перестраивать и выстраивать заново. Рука на пульсе должна быть постоянно.

В чем заключаются основные ошибки отечественных управленцев? Можно ли их избежать?

Я работаю в отечественном бизнесе уже более 25 лет. И за это время я поняла, что в корне любых ошибок управления, как правило, лежит один-единственный барьер в виде проекции и домыслов. Поясню на примерах.

Берем нового сотрудника. В принципе, он работает неплохо, но вот выполнение какой-то функции занимает у него слишком много времени, гораздо больше, чем было необходимо предыдущему сотруднику на этой же должности. Собственно, это и есть проекция – тот делал столько-то, а этот совсем не так. На бытовом уровне это могут быть мнения, вроде «все учат английский, а мой оболтус не желает», «в нашем роду все художники, и он будет»…

Решением этой проблемы может стать только изучение индивидуального стиля работы сотрудника, его сильных и слабых сторон и постановка задач, в соответствии с полученным результатом.

Но вернемся к примерам. Мы начинаем якобы «анализировать» ситуацию. Хотя, на самом деле, строим банальные домыслы: он ленивый, он слишком медлительный, он не заинтересован в результате, он занят чем-то своим…

На самом деле, просто достаточно задать сотруднику прямые вопросы и выяснить настоящую причину его медлительности в данном вопросе. Но здесь руководителю приходится научиться переступать через собственные домыслы, а это на это способен далеко не каждый. Кстати, эти навыки мы тоже отрабатываем на практике во время обучения в бизнес-школе, записываем видео и анализируем результат.

Основа эффективного бизнеса – система грамотного взаимодействия управленцев и команды, их взаимопонимание и готовность работать на результат. Еще одна огромная проблема – это стереотипы. Они близки к домыслам, но остались нам в наследство от предыдущих управленческих школ и течений. Мы же живем в новом веке, по новым правилам и управляем совсем другими людьми. Устаревшие матричные стереотипы уже не работают. Поэтому современный руководитель должен постоянно развиваться и меняться.«Нужно бежатьсо всех ног, чтобы только оставаться наместе, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвоебыстрее!» (Л. Кэрролл «Алиса в стране чудес»).

Какова сегодня ситуация с управленческими кадрами в Украине в целом?

В период кризиса мы видим переизбыток управленческих кадров на рынке. Если пару-тройку лет назад мы наблюдали эру специалистов, когда хороший профессиональный управленец мог одновременно работать на солидную компанию, но при этом получал более выгодные и интересные предложения. То теперь началась эра работодателей, когда соотношение спроса и предложения в сегменте качественного топ-менеджмента составляет, приблизительно, 1:7.

С другой стороны, сейчас существует огромное количество всевозможных вариантов обучения и повышения квалификации. И это то, чем я советовала бы заниматься тем, кто по каким-то причинам оказался временно не у дел. Те, кто будут в кризис учиться, в конце концов, окажутся на гребне новой волны.