Мотивация как управление продажами

Как разработать эффективную модель заработной платы для торговой компании.

Для торговых компаний наиболее остро стоит вопрос о мотивации персонала, которые осуществляет продажи – понятно, что мотивированный персонал может поддерживать заданный планами уровень продаж и увеличивать его. Поэтому для торговых организаций управление трудовой мотивацией есть управление продажами.

Проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала

Когда возникает потребность у руководителей компании в изменении системы мотивирования персонала? Что заставляет задуматься о более совершенных методах мотивации? Каковы причины неудовлетворенности руководителей эффективностью сотрудников?

Проблемы, отмечаемые работодателем:

• Выраженные в эффективности работы (качество, объемы, временные параметры):

• Падение производительности –   застой или снижение объемов продаж,

• невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.

• Снижение качества работы –    брак, жалобы клиентов на качество обслуживания,

• несоблюдение технологических норм;

• Нарушения временных параметров –    намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы,   срыв плановых сроков выполнения,

• повышенный процент сверхурочных и неплановых работ.

Выраженные в нарушениях организационных норм и правил:

• Трудовая дисциплина –

• прогулы, опоздания,

• низкая исполнительность,

• конфликты между руководителями и подчиненными;

Организационное поведение –    лень «второго уровня» — выполнение более простых и психологически приятных работ,

• «шаманство» – избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией,

• нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами,

• воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.)

• высокая текучесть кадров;

Проблемы, высказываемые работниками:

Размер денежного вознаграждения

Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями;

Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда    необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

• уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;

• отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

• односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;

• отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;

• игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

• недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

Примитивность системы мотивации

Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом;

Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;

    Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства)

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Технология разработки системы денежного вознаграждения

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Для изменения, существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

В данной статье мы рассматриваем технологию построения эффективной системы вознаграждения на примере компании, торгующей автозапчастями для автомобилей иностранного производства.