Антикризисное корпоративное управление 2008

Надо ли менять стратегию фирмы в условиях кризиса? Для опытного руководителя здесь нет вопроса. Да, конечно надо! Но как именно?

Надо ли менять стратегию фирмы в условиях кризиса? Для опытного руководителя здесь нет вопроса. Да, конечно надо! Но как именно? Кто-то рассуждает просто: если доходы падают, значит надо сокращать персонал, уменьшать расходы на продвижение и рекламу. Иногда – это верное решение. Однако часто – решение недостаточно взвешенное и ошибочное. Ошибка , как правило, кроется в отсутствии полноценного анализа ситуации на рынке и соответствующей антикризисной стратегии.
Что же делать? …И кто виноват?... Любимые вопросы интеллигенции… На второй вопрос ответить легко: «Во всяком случае – это не я!». Для нас более интересно получить ответ на вопрос первый – что делать?
Ответ на этот вопрос для тех, кто занимается бизнесом, лежит в структуре стратегического маркетинга.

Итак, если кризис назрел, надо пересмотреть и оценить в новых условиях все вышеуказанные элементы. Возможно, здесь кто-то скажет: «Что тут пересматривать? Рынок провалился, вот и всё!». Однако давайте приглядимся внимательней. Например, разве стали украинцы меньше потреблять водки, сахара, бензина и сигарет? Может мы стали меньше потреблять хлеба и электричества? Это только примеры рынков, которые практически не пострадали от кризиса. Каждый здравомыслящий бизнесмен сможет привести и другие примеры, более близкие к его структуре бизнеса. Кроме того, есть рынки, которые выросли сегодня. Например, на колебаниях курсов валют заработали игроки рынка «форекс». На заметном повышении цен на общественный транспорт заработали автоперевозчики и метрополитен.

Давайте попробуем рассмотреть конструктивно все элементы показанной выше (рис.1) структуры стратегического маркетинга. Полезно начать с анализа изменения потребностей рынка. Например, если вы торгуете легковыми автомобилями, стальной арматурой или банковскими кредитами, то очевидно, что ваши рынки (и их сегменты) существенно изменились. Потребности большинства клиентов уменьшились и ёмкости рынков сократились. Очевидно, что в таких условиях необходим пересмотр стратегии.
Рассмотрим, скажем, авторынок. Мы знаем, что 50-70% легковых автомобилей в прошлом году приобретались с использованием банковских кредитов. Сегодня получение кредита в банке – намного сложнее и менее «интересно» для покупателя. Таким образом, для торговца автомобилями «привычный» прошлогодний сегмент рынка – физические лица среднего достатка – значительно уменьшается. Однако, есть ведь и другие сегменты. Какая-то часть клиентов приобретает легковые автомобили с оплатой всей стоимости непосредственно при покупке. Таким образом, внимание торговца (фирмы) должно переключится на этот сегмент рынка. Он меньше пострадал в кризисе. Кроме того, финансовый кризис на Западе вынуждает производителей автомобилей снижать цены на свою продукцию. Таким образом, тот сегмент рынка, который ориентирован на богатых клиентов, может получить дополнительные возможности в Украине. Учтём также, что увеличились доходы городских пассажирских автоперевозчиков. Значит можно ожидать увеличения закупок автобусов.
Вполне возможно, что кто-то из торговцев автомобилями скажет: «Но у нас нет опыта торговли автобусами!». Это верно. Но верно и то, что «ещё вчера» не было кризиса. В условиях кризиса надо менять стратегию.
Ещё пример – рынок ивент- услуг (праздники, презентации, конференции…). Отражается ли на нём кризис? Да отражается. В условиях кризиса многие компании «экономят» на ивент-услугах. Однако отказаться от них полностью нельзя! Происходит своеобразное «перераспределение» средств. Например, меньше стало корпоративных праздников. Но свадьбы –то никто не отменяет!
Кто-то решил «сэконмить» и отказался от услуг «звезды» шоу-бизнеса на вечеринке. Но ведь есть другие «звёздочки» помоложе и их продюсеры «не дремлют». Нужен вдумчивый пересмотр рынка и учёт его новой сегментации!
Соберите группу ваших опытных сотрудников и обсудите с ними изменения потребностей Вашего рынка.

Следующий шаг – оценка возможностей и угроз на этом новом, изменившемся при кризисе, рынке.
Возможно, читатель подумает: «Чего-чего, а угроз хватает!». Верно, хватает. Но важно разобраться в этом конструктивно. Какие именно угрозы?
Вернёмся к примеру торговли автомобилями. Рассматриваем ситуацию с учётом нашего «пересмотра» рынка. Угрозы могут быть такими: сегмент рынка клиентов, желающих заплатить всю сумму при покупке (без банковского кредита) не очень большой. Кроме того, на этот сегмент могут претендовать и наши конкуренты. Ещё угроза: богатые клиенты в условиях кризиса могут воздержаться от дорогих покупок из осторожности , «на всякий случай». Ещё угроза: если начать работать на рынке автобусов, значит придётся столкнуться с конкурентами, которые ранее (до кризиса) накопили опыт и связи на этом рынке. Это угрозы.
Однако есть и новые возможности. В условиях кризиса западные поставщики снижают свои отпускные цены. Часть наших конкурентов могут просто уйти с рынка. Это ещё возможность. И главное, в этих кризисных условиях появляется возможность увеличить свою долю рынка даже без увеличения объёма продаж!
Другой пример - об ивент-услугах. Какие здесь «возможности и угрозы»?
Угрозы, например в том, что часть клиентов организует свадьбу «своими силами» без ивент-агенства. Или кто-то решит: «Если звезду не потянем, то новичка нам и по-дешёвке не надо!». Однако , есть и возможности. Например, можно «раскрутить звёздочку» до уровня «звезды» и стать её успешным продюсером. Можно завоевать себе имя на «свадебном» рынке , захватить большую долю рынка и удерживать её далее, уже после кризиса.

Аналогичным образом оцениваем конкурентоспособность на новых «кризисных» сегментах рынка. Это анализ внутренних сильных и слабых сторон. Например, сильные стороны: опытный персонал, который в условиях кризиса имеет достаточно мотивации к активной работе (уходить- то некуда).
Ещё сильная сторона: мы недавно обучили персонал технике эффективной продажи и наши менеджеры могут прекрасно применить эти знания на практике.
Возможные , к примеру, слабые стороны. В условиях кризиса возможны задержки с выплатой заработной платы. Это может привести к уходу некоторых (и лучших) сотрудников. В условиях кризиса мы отменили традиционные подарки сотрудникам к дню рождения. Это может снизить мотивацию.

После анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (иначе говоря SWOT- анализа) следует перейти к портфельному анализу перечня своих товаров или услуг. Пересматриваем «портфель наших продуктов» в условиях кризиса. Для такого пересмотра удобно воспользоваться известной матрицей «привлекательность – конкуретоспособность» (матрица Дженерал Электрик, рис. 2).

В такой матрице удобно размером точки (кружочка) обозначать объём продаж.
Таким образом видно, что для продукта В надо развивать производство (закупки), для продукта А целесообразно производство сворачивать, а для продукта С требуется дополнительный анализ и продуманный выбор маркетинговых коммуникаций.
Выполненный портфельный анализ позволяет выбрать маркетинговые стратегии в условиях кризиса.
Рассмотрим , например, автомобильный рынок. Предположим, что продукт В – это автомобили для богатых. Ещё вчера они были не очень интересны нам и объём продаж был невелик, т.к. «автопродажники» зарабатывали на продукте С – автомобилях для «среднего класса» по умеренным ценам. Оплата покупок по продукту С выполнялась ,как правило, с привлечением банковского кредита.
Теперь ситуация изменилась и на этот продукт не стоит «делать ставку». Однако и снимать его с продажи нецелесообразно. Нужны малозатратные усилия по продвижению. Например, обучение торгового персонала и реклама на месте продажи.
Продукт А (предположим, что это автомобили классом «выше среднего», но покупаемые, как правило, в кредит) целесообразно «снимать с рынка». Товарные складские остатки целесообразно распродать со скидкой.

Ещё один подход к выбору стратегии в условиях кризиса позволяет нам выбрать известная в маркетинге «матрица Ансоффа», или матрица «продукт –рынок».

Например, для ивент-агенства стратегия «расширение рынка» может означать предложение услуг на рынки Белоруссии или Молдовы. Стратегия «развитие товара» (продукта) может означать, например, обслуживание свадебных торжеств, если ранее этим агенство не занималось. Стратегия «диверсификации» будет означать предложение по обслуживанию свадеб в Белоруссии.
Стратегии по Ансоффу предполагают учёт изменений рисков. Наименьший риск при использовании проверенной «стратегии проникновения» (со старым продуктом продолжаем работать на старом рынке). При выборе стратегий «развития товара» или «расширения рынка» риски увеличиваются в 2-4 раза.
Наиболее рискованная «стратегия диверсификации». Риск возрастает в 16 раз.

После выбора маркетинговой стратегии целесообразно проанализировать в новых, кризисных условиях комплекс «маркетинг микс»: продукт, цена, продвижение, дистрибьюция. Особое внимание при этом следует уделить пересмотру цены (цен) на свой продукт (продуктовый портфель) и расходы на продвижение. Последнее, как известно, включает в себя такие маркетинговые коммуникации как персональные продажи, стимулирование сбыта (акции), рекламу и PR.
Во многих случаях существенно сокращать расходы на продвижение нецелесообразно. Однако надо учесть, что в условиях кризиса изменился наш рынок, изменились «маркетинговые мишени» и рекламная компания должна это учитывать. В условиях кризиса рекламные агенства идут на значительные ценовые уступки рекламодателям. Это позволяет экономить на рекламе, не снижая рекламной эффективности. Ещё один источник экономии – уменьшение премий (комиссионных) за продажи, т.к. в условиях кризиса, персонал «держится за место» и с пониманием отнесётся к вашему «режиму экономии».

В заключительной части антикризисного планирования надо пересмотреть кадровую политику и принципы корпоративной культуры. Если нужно, вносятся необходимые «антикризисные» изменения.
Типичными изменениями кадровой политики в условиях кризиса являются следующие принципы:

• сокращение малоэффективного или «проблемного» персонала,
• переведение персонала на сокращённый график работы (с соответствующим сокращением зарплаты),
• отправка части (или всего) персонала в неоплачиваемые отпуска,
• сохранение наиболее важного и квалифицированного песонала,
• привлечение высококвалифицированного персонала, уволенного по сокращению из других компаний (бывших конкурентов),
• сохранение положительной репутации компании на рынке труда.

При этом для составления списков персонала, намеченного к увольнению, применяются упрощённые методики «экспресс-оценки»: по объективным показателям результативности (за последние 3-6 месяцев) и по мнению непосредственного руководителя сотрудника. Сомнения при выборе решения обычно «трактуются» как сигнал к увольнению.
Для сохранения положительной репутации компании на рынке труда целесообразно предусмотреть предварительное информирование персонала о возможных сокращениях и «выходное пособие» для увольняемых сотрудников.
Так , например, в период кризиса 1998 года, представительство крупной западной фармацевтической компании в Украине, из 30 сотрудиков оставило только 3. Однако «сокращаемые» получили пособие в размере оклада за 6 месяцев и служебные автомобили «в подарок». Репутация компании осталась «на высоте». Уволенные работники имели высокую квалификацию и быстро нашли себе новую работу.
В период кризиса корпоративная культура компании тоже претерпевает изменения. Например, привычные и приятные ритуалы встречи Нового Года или День компании в условиях кризиса могут быть проведены значительно скромнее обычного. Руководство компании должно предварительно разъяснить сотрудникам, что причина такой «экономии» - именно в плоскости финансового кризиса. Веселье «с размахом» будет неуместным в таких условиях. Однако «отметить» праздник всё-равно надо.