Стратегические игры

Чтобы жить умеючи нужно жить... играючи!

Представим себе картину. Руководителю крупной корпорации – скажем, сельскохозяйственной или строительной – необходимо понять, каким образом выжить его корпорации после того, как Российская Федерация вступит во Всемирную Торговую Организацию. Прежде всего, честь и хвала руководителю, который ставит вопрос именно таким образом: ВТО – структура серьезная, бьет с носка и слезам не верит. Новичкам в ней предстоит именно выживание, причем всем без исключения. Так что именно выживание, то есть сохранение возможности существования и развития, будет продуктом управленческой деятельности на первом этапе нашей всемирно-торговой адаптации. Помимо того, что нужен достаточно точный прогноз относительно возможных вызовов, крайне необходимо понимать именно практику собственной управленческой деятельности. Проще говоря: чего делать, чего не делать. При этом еще и блюдя политес: да и нет не говорить, черного и белого не называть, keepsmiling и тому подобное.Руководитель корпорации, ПОРАЗМЫСЛИВ, догадывается, что подобного опыта у него нет. Последующая догадка быстро перерастет в уверенность: тот, у кого такой опыт есть, делиться оным не будет даже под страхом пытки на дыбе. Потому как это его СТРАТЕГИЧЕСКОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО. То есть необходимое качество собственного существования – хотя бы на некоторый обозримый срок. Но без этой практики под угрозой не только развитие, но и самое существование любимого бизнес-детища!

Как же быть с такой проблемой? Можно изучить опыт тех, кто уже несколько лет толкается локтями среди конкурентов на мировом рынке, и для кого этот опыт – давно пройденный этап. Но чужой опыт всегда применим лишь частично именно потому, что он чужой. Кроме того, в этом опыте можно понять только то, что невозможно скрыть от посторонних, а самая ценная часть опыта будет надежно запрятана в недра корпоративных секретов (см. предыдущий абзац). Можно позвать консультантов, экспертов, затем шаманов и прочих экстрасенсов. Но любой специалист может сказать только то, что знает (или думает, что знает) сам. При этом ни один консультант не возьмет на себя ответственность за управленческое решение. Наконец, можно понадеяться на русский авось. Но в такой ситуации риски зашкаливают все приемлемые пределы. Как быть?

СИТУАЦИЮ НУЖНО СЫГРАТЬ. И с этого места – подробнее.

Игра как обучающее действие известна со времени Она. Весь мир человек осваивает вначале через игру. Но по мере взросления и кажущегося поумнения игра как форма практического действия либо переносится за пределы деловой сферы (преферанс по пятницам, домино во дворе, шахматы в парке), либо становится хобби для разгрузки (драмкружок Юрия Деточкина, тетрис на мобильнике в метро, boom в компьютере в обеденный перерыв), либо воспринимается как занятие для малолеток и недотеп. «Здесь не играются, здесь серьезным делом занимаются!» – вещает какой-нибудь «народный избранник» районного масштаба. При этом еще и важности на себя напустит а-ля «товарищ Суслов».

Между тем, профессионалы, для которых принятие решения – повседневная работа, отнюдь не отказываются от игры как учебной практики. Самый наглядный пример – военные. Штабные игры на картах, оперативно-штабные тренировки, «полет земной по лётному» – все это игры, причем занимаются ими куда как серьезные люди, отнюдь не районного масштаба: генералы, адмиралы и даже маршалы. Причем опыт этих самых игр имеет самое непосредственное отношение к практической подготовке командного состава. Три примера.

В 1939 году,в начале осени,в Ленинградском военном округе проводилась штабная игра по возможной войне с Финляндией. Игра была подготовлена из рук вон плохо, поскольку вторжение в Финляндию было уже вопросом решенным, и военным предложили просто потренироваться . Потому что так положено по руководящим документам. Уже на второй день игры выяснилось: мы совершенно ничего не знаем о возможностях финской обороны. Поэтому была отыграна ситуация фарса: «на основании информации, которую мы имеем, мы сможем прорвать финскую оборону на второй день наступления». Опыт такой игры оказался никому не нужным: прорывать финскую оборону пришлось три месяца, поморозив в карельских лесах десятки тысяч бойцов. Нарком обороны Ворошилов слетел с должности, очень серьезные выводы пришлось делать по поводу вооружений, тылового обеспечения, качества подготовки командиров ротного и батальонного звена.

Другой пример. Зима 1940-41 года, Москва. Большая военно-штабная игра на картах: нападение Германии на СССР. За Германию играет Георгий Жуков. За СССР – командующий Белорусским Особым военным округом Павлов. Уже на второй день игры Жуков мощными фланговыми ударами раскроил оборону Павлова и на условный четвертый день занял Минск. Оборона, расчлененная на очаги сопротивления, беспощадно подавлялась. Жуков даже запретил своему оперативнику докладывать цифры условных пленных – настолько они были громадны. Половина авиации СССР была уничтожена на аэродромах, узлы коммуникаций оседланы – в общем, бить врага на его территории никак не получалось. Сталин был вынужден прекратить игру до срока. Жуков после этого был назначен начальником Генерального Штаба, а Павлов получил выговор от Сталина. Однако главных выводов Сталин так и не сделал. Опыт игры оказался востребованным на десять процентов. Самое страшное, что немцы наступали ПО ТЕМ ЖЕ САМЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ И ТЕМИ ЖЕ СИЛАМИ, что и Жуков в игровой ситуации. Минск, правда, в реальности взяли позже. На двадня.

Третийпример. В августе 1941 года в обстановке строжайшей секретности капитан второго ранга Генда доложил командованию Императорского военно-морского флота Японии замысел операции по нападению на Перл-Харбор с задачей уничтожения крупнейшей военно-морской группировки США на Тихом океане. Командующий флотом адмирал Ямамото отдал приказание ПРОИГРАТЬ все нападение до минуты. Командир авиакрыла авианосца «Акаги» капитан-лейтенант Фушида гонял своих пилотов до седьмого пота, заставляя снова и снова отрабатывать выходы на цель: сначала на макете, затем в воздухе над Курильскими островами. Командующий авианосной группировкой адмирал Нагумо снова и снова заставлял штурманов переделывать первоначальные прокладки таким образом, чтобы пройти по океану семь тысяч миль и остаться незамеченными.К моменту нападения японцы знали о бухте и о каждом корабле все, что нужно. И точно знали, как туда лучше добраться, чтобы не быть обнаруженными. Последствия для США были ужасными. Чудом спаслись лишь авианосцы, за день до нападения вышедшие в море для отработки авиации.

Однако военный опыт в государственном управлении, в частном бизнесе используется очень мало. Первым попытался соединить управленческие технологии войны и бизнеса Дж. Траут в своей книге «Маркетинговые войны». Однако и в этой книге функции игры как обучающей практики фактически не освещаются.

Однако совершенно очевидно, что нынешние руководители крупного бизнеса находятся совершенно в положении командующего Белорусским Особым военным округом зимой 1941 года. Они понимают, что ВТО грядет с неизбежностью, однако реально не представляют, где разместить торговые представительства (разведагентуру и резидентуру), где сосредоточить финансы (танковые и моторизованные дивизии), куда нацелить рекламу (авиация дальнего действия). При этом часть из них полагается на государство, часть – на деловых партнеров за рубежом и их раскрученные брэнды, некоторые – на ценность своего продукта или вес своих финансовых активов. Но собственного действия в состоянии «буквально накануне» и «сразу после» - реально не представляют.

Между тем возможность СЫГРАТЬ эту ситуацию значительно снизила бы риски управленческой деятельности. И опыт подобного действия в этой стране есть. Причем более чем двадцатилетний.

В 1979 году московский методолог Георгий Петрович Щедровицкий под Свердловском впервые провел мероприятие, впоследствии получившее название организационно-деятельностной игры. Игра проводилась на базе Института технической эстетики, поскольку этому институту была поставлена задача разработки ассортимента товаров народного потребления для Уральского региона. При этом что такое ассортимент – никто в стране не знал. Специалистов, следовательно, не было. Учиться было не у кого. А проблема существовала. И ее нужно было решать. Другого способа, кроме игры, не нашли.

С тех пор с легкой руки Г.П.Щедровицкого организационно-деятельностные игры (ОДИ) получили самое широкое распространение. И не одни только ОДИ. То же самое относится к ролевым играм, разработанным и внедренным петербургскими игротехниками. К ним впоследствии добавились штабные военные игры, штабные стратегические, просто штабные и просто стратегические – и список далек от завершения.

Однако в современной ситуации потребность в игропрактиках в бизнесе и управлении возрастают по экспоненте. В семидесятые годы, когда Г.П.Щедровицкий начинал «длинную дорогу в дюнах» организационно-деятельностных игр, реальных субъектов управления теми или иными ресурсами было неизмеримо меньше, чем их существует сейчас. Сегодня принимать решения относительно собственного развития приходится гораздо большему числу людей, чем можно было себе представить хотя бы пять лет назад. И вызовы, понуждающие к принятию таких решений, возникают постоянно.

Принимать решение в России и СССР учили только в военных училищах и медицинских институтах. Поскольку и там, и там принятое решение и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НЕГО были основой профессии и прилагались персонально. Но сегодня такое умение гораздо шире востребовано! Как быть? ИГРАТЬ. Другого выхода не видится.

Игра несет на себе важнейшую функцию: функцию проблемного действия. Учебную отработку атаки на Перл-Харбор с минимальными потерями. Игра способна женить турецкого султана на республике Венецианской. Но разные по типологии игры решают разные по содержанию задачи.

Деловая игра – это проигрывание ситуации, которая уже была и может повториться. Играют для того, чтобы снизить риск принятия неверного решения, отрабатывая варианты возможного и выбирая наиболее предпочтительный. Деловая игра мало чем отличается от тренинга, поскольку в них отрабатывается в общем один продукт: навык управленческого действия. На основании уже имеемого опыта: своего или чужого. Деловая игра частенько становится внутренней и корпоративной, поскольку содержит в общем отработанный набор приемов, применимых фактически в любой управленческой ситуации. Ее может провести любой мало-мальски подготовленный менеджер в своем отделе.

Организационно-деятельностная игра – это создание условий для реализации проблемной ситуации. Это отработка высадки на Марс без скафандров. Это дрессировка рыб. Это обучение крокодила оперному пению. ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ЭТИ ПРОБЛЕМЫ РЕАЛЬНО СУЩЕСТВУЮТ И ТРЕБУЮТ ОТРАБОТКИ. На первый взгляд, поставленные задачи кажутся неразрешимыми, и в этом главная проблема. Но выход из проблемной ситуации должен быть найден. Или должна быть создана группа, которая будет решать проблему до тех пор, пока не найдет варианта решения. Лучше нескольких – обычно так и получается. И в конечном счете выяснится, что высадка на Марс без скафандров возможна – но для этого нужно создать новый биологический тип, способный к выживанию в марсианской атмосфере. Окажется, что сайра очень хорошо реагирует на свет, поэтому ее можно заставлять двигаться в большом аквариуме по мере изменения его освещенности. Крокодил способен издавать гармоничные звуки, которые можно положить на нотный стан - стало быть, нужно сначала написать «крокодилью оперу», а потом уже обучать солиста. Утрировано, но принцип понятен. ОДИ обучает ценнейшему экспертному качеству : пространственному мышлению. То есть умению выстраивать в сознании некое пространство, в котором лежат все наши знания и представления, и которое можно расширять за пределы собственной компетенции, чтобы понять, что звуки, издаваемые крокодилом, тоже могут быть пением. Только для услаждения слуха крокодилов…Для участия в ОДИ очень важно уметь выходить за пределы собственной компетенции. Как говорил Г.П.Щедровицкий, «распредметиться». Кроме всего прочего, ОДИ учит очень строгой мыслительной дисциплине, приучая к тому, что думать – это профессия.

Стратегические игры – это игры на отрыв от ресурса. Стратегия по сути своей – это управление ЗА ПРЕДЕЛАМИ осязаемого ресурса, поскольку именно этот уровень управления дает возможность получить новый ресурс для дальнейшего развития, после того, как будут исчерпаны все имеемые в наличии ресурсы. Ниже по уровню лежат оперативное искусство и тактика – управленческие уровни, осуществляющие управление либо всем наличным ресурсом, либо какой-то его частью. Главная задача, которую решает стратегическая игра – целеполагание всей управленческой деятельности. При этом цель – это не конкретное достижение, а идеальное качество, к которому устремлена система, но которого она никогда не достигнет – именно потому, что состояние идеальное. Но на пути к этому идеалу управление будет способно решить массу задач, получить множество продуктов, которые будут реализованы в обмен на новый ресурс развития - и так до бесконечности. Главный результат стратегической игры – понимание ответа на вопрос не что делать, а зачем делать, почему именно это и для чего это нужно мне персонально. Умение заглянуть за горизонт – очень важное качество для перспективного управленца. Для стратега.

Штабные игры – это игры для топ-менеджмента, среди которого должна быть выявлена элита. То есть та часть корпоративного сообщества, которая способна свою собственную стратегию соотнести со стратегией корпорации на десять лет. Лучше на двадцать. А еще лучше – насовсем. Все дело в том, что осуществление стратегии возможно только в пространстве оперативного искусства и тактики, то есть в границах имеемых ресурсов: материальных, интеллектуальных, временных. Политика корпорации – это вектор, который определяет направление развития, движение к цели. Удержание этого вектора – задача элиты. Которая выше топ-менеджмента, потому что развитие корпорации это не дело ее профессии, а дело ее жизни. Складывается такая элита десятилетиями, но сыграть можно и ее. Естественно, при выработанной стратегии.

Военные игры – это те же самые игры, о которых шла речь выше, но с использованием громадного опыта военного управления, который вполне может быть применен в бизнес-деятельности. Следует особо отметить, что привлечение именно военного опыта все более приветствуется бизнесом, поскольку в нем лежат не только весьма эффективные практики управления, но и веками отточенные методики обучения управлению. Сложность лишь в том, что руководители бизнеса пока не очень хорошо знают военную историю, и многое теряют от этого незнания. Впрочем, настоящий бум военно-исторических публикаций, как мне кажется, наглядно демонстрирует возрастающий интерес к этой сфере знания.

Но что же, в конце концов, получит человек, прошедший через игру? Как он сможет оценить свое новое состояние? И чего должен будет требовать от другой игры – которая последует за первой? Давайте разберемся.

Берусь утверждать, что количество играющих будет увеличиваться год от года. Речь не идет о новой моде: просто существующая система академического образования – это передача студентам знаний преподавателей. А не знаний о реальности. И если преподаватель никогда не создавал собственного бизнеса в сельском хозяйстве, то сколько бы он не обучал экономике, фермера он не научит. Поэтому уже на втором-третьем курсе какого-нибудь факультета «финансового менеджмента и аудиторской деятельности» здравомыслящий студент (или студентка, эти даже чаще) начнет думать: и куда мне деваться с моим будущим дипломом? ИГРА СПОСОБНА НАУЧИТЬ ПРАКТИЧЕСКОМУ ПРИМЕНЕНИЮ ЗНАНИЙ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ В РЕАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ ДЕЙСТВИЯ. Именно такую задачу следует ставить перед собой, начиная поиск игры, в которой намерен поучаствовать. Отыграть ситуацию «намерен себя продать подороже». И понять, чего требовать от своего преподавателя на очередном семинаре, и чему учиться во время каникул – чему ни один профессор не научит. Умный профессор такую деятельность будет всячески поощрять.

Дальше. Проблемные ситуации у каждого человека в жизни случаются сплошь и рядом. Но ВСЕ проблемы не решить, и не следует к этому стремиться. Вместе с тем, есть проблемы, решение которых ПРИНЦИПИАЛЬНО ВАЖНО. Именно подходам к решению таких проблем должна учить игра. ИГРА ДОЛЖНА НАУЧИТЬ, ЧЕМ СЛЕДУЕТ ЖЕРТВОВАТЬ ВО ИМЯ ЧЕГО. Делать выбор, проще говоря. И четко понимать: если хочешь чего-то добиться, то нужно обязательно от чего-то отказаться. И чем большего ты хочешь добиться, тем от большего тебе придется отказаться. Мы можем очень многого добиться – нужно только правильно хотеть, как говаривал в свое время Г.П.Щедровицкий.

В игре все допустимо, потому что это игра. И кривая может вывезти совершенно не туда, куда виделось вначале. Это своего рода социальный эксперимент – в лучшем смысле этого термина. Поэтому вполне возможно, что полученный в ходе игры управленческий продукт будет совсем не таким, каким его предполагали, но гораздо более эффективным! В ходе игры НУЖНО УМЕТЬ УВИДЕТЬ ТО, ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ В РЕАЛЬНОСТИ И «ЗАХОТЕТЬ» ЕГО ИМЕННО ТАК, КАК ЕСЛИ БЫ ТЫ ЭТО ЗАДУМАЛ В САМОМ НАЧАЛЕ! Нужно уметь отказаться от своих убеждений, если они стали заблуждениями. А это ох как непросто! ИГРА ДОЛЖНА УЧИТЬ РАЗЛИЧАТЬ УБЕЖДЕНИЯ, ЗАБЛУЖДЕНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ. Иными словами, здесь нужно учиться не только тому, что делать нужно, но и тому, чего ни в коем случае делать не следует. Прежде всего – настаивать на своем только потому, что оно – твое. Американцы или англичане учатся учитывать ИНОЕ мнение еще в школе. Нам учиться этому негде – кроме как в пространстве игры.

Наконец, игра сама по себе позволяет человеку узнать о себе больше, чем он знал до этого. В игре могут раскрыться качества, о которых не подозревал! В ИГРЕ НУЖНО УЧИТЬСЯ СТОЯТЬ НА РАЗНЫХ ПОЗИЦИЯХ И ДУМАТЬ ОТ РАЗНЫХ ТОЧЕК ЗРЕНИЯ. Это замечательная наука ПОНИМАТЬ ДРУГИХ, попробовав побывать в их шкуре.

И это еще не все сказки о Ходже Насреддине!

И в заключение. Я «играю в игры» со времен Военного училища «Я не слышу, потому что я не вижу!». В смысле, не вижу карты, на которой изображено то, о чем идет речь. Штурмана думают зрительными образами также, как акустики – звуками, а механики – механизмами. Свести их всех воедино можно только в совместной тренировке, учении, - то есть в игре в реальность. Поэтому мне легче, чем другим, понимать высокий смысл БОЛЬШОЙ ИГРЫ как репетиции жизни. Я участвовал во многих играх – и в качестве обучаемого, и в качестве эксперта, и в качестве руководителя. Мне приходилось отыгрывать экспансию, как форму стратегического развития, и выборную компанию целой страны, и освоение нового рынка инвестиций. Сейчас готовиться новая игра – по проблемам строительного бизнеса в крупном мегаполисе. А за ней – игра по развитию региона, по развитию издательского бизнеса, по земельAному рынку… В общем, процесс идет по нарастающей. В игровое пространство втягивается значительное число людей. Не все его примут сразу – процент «выпавших из игры» может достигать семидесяти, и это считается нормальным. Но как правило , «выпавшие» придут на следующую игру. Потому что нужно репетировать жизнь, чтобы ваше будущее стало вашим проектом, а не вашей судьбиной.

Так что кот-авантюрист из известного мультфильма голосом Андрея Миронова мурлыкал очень разумные вещи. Чтобы жить умеючи, нужно жить играючи – в самом буквальном смысле этого слова…