Как рассчитать оптимальный размер оплаты труда

Чтобы определить оптимальный размер зарплаты, часто сравнивают фактические показатели со среднерыночными. Это не верно. Так, для быстрорастущих компаний, этот показатель должен быть выше, т.к. нужно привлечь таких же «безбашенных» сотрудников.

"Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей."

Генри Форд

Стратегический подход к расчету компенсации

            Стратегическое управление человеческими ресурсами – это не дань моде и не прихоть HRa, как часто думают те руководители, которые, разработав красивые стратегии для своих компаний, прячут их в ящике своего стола. Более того, нередко разработку компенсационного пакета считают слишком приземленной темой, «не достойной» такой «высокой» материи, как стратегия. Часто это и становится причиной того, что грамотным и мудрым стратегиям так и не суждено осуществиться.

            Компенсации – это вознаграждение наемному сотруднику за его работу в компании. В данной статье под размером компенсации подразумеваются все составляющие компенсации, представленные на схеме.

            Очень важно понимать, что условно-материальная часть компенсации не может рассматриваться как часть нематериальной компенсации, как иногда ошибочно полагают менеджеры. Так, например, одна компания обеспечивает бесплатные обеды, которые обходятся ей в 25 грн х 22 дня = 550 грн/мес, а другая изначально предлагает сотруднику оплату на такую же сумму выше. В обоих случаях компенсационный пакет одинаков, только первая компания может говорить о соответствующей услуге, как о льготе для сотрудника, а другая – нет.

Для разработки корпоративной политики по оплате труда необходимо учитывать две составляющие:

• стоимость должностей на рынке труда,
• ту стратегию, которую компания собирается реализовать.

Все существующие стратегии условно можно разделить на три больших группы:

1. стратегия агрессивного поведения на рынке, завоевание рынка,
2. стратегия удержания лидерства на рынке (это стабильные, ровные компании, которые в большей степени действуют на предупреждение спада, чем на дальнейший рост)
3. стагнирующие компании, сокращающие персонал, принимающие решение уйти с рынка.

Каждая из этих групп имеет свою особую политику компенсаций.

Если компания выбирает агрессивную стратегию, то и сотрудников она себе должна выбирать таких же: это и желание работать сверх нормы, и умение получать результат выше среднего, и готовность поставить работу на первое место в данный период своей жизни. И, следовательно, компенсации своим сотрудникам такая компания должна предлагать выше среднерыночного уровня.

Если стратегия компании – стабильность, то и людей она должна привлекать таких же.  Лучше синица в руке, чем журавль в небе – главный их принцип. Если рисковать, то с оглядкой, если действовать, то по заранее определенным правилам. Среднерыночный уровень компенсации – это именно то, что их удовлетворяет, составляет их «зону комфорта».

Если стратегию компании можно отнести к третьей группе, то она вполне может платить сотрудникам компенсацию ниже рыночного уровня. Но и сотрудники в таком случае останутся те, которых это устраивает: не достаточно честолюбивых, не вполне амбициозных или чьи профессиональные навыки не позволяют им пока получить работу в компаниях первых двух групп.

Важно помнить, что влияние стратегии компании и политики компенсаций – взаимные. Что может произойти, если не учесть стратегию при разработке компенсационной политики? Например, компания, стремящаяся завоевать лидирующие позиции на развивающемся рынке, предложила систему и размер компенсаций, которые привлекли сотрудников, «заточенных» под стабильность. Тогда маленький, но устойчивый рост на рынке будет предпочтителен для работников фирмы. В таком случае, рост компании замедлится, что вероятнее всего приведет к появлению на рынке сильных конкурентов.  

Рост и развитие бизнеса, завоевание новых рынков или, наоборот, стагнация или кризис – все эти стадии жизненного цикла компании требуют своего продуманного подхода к компенсационной политике.

Техника расчета общего размера компенсаций

            Для того, чтобы рассчитать оптимальный размер компенсаций в своей компании достаточно сделать всего несколько шагов.

Шаг 1.Описать основной функционал по анализируемой должности.

Например, функционал торгового представителя будет выглядеть так:

• поиск и привлечение клиентов,
• поддержание деловых отношений с существующими клиентами,
• ведение переговоров,
• заключение договоров, отслеживание условий их выполнения,
• контроль поставок, оплаты,
• выполнение планов продаж,
• контроль цен, представленности товара
• ведение отчетности

Шаг 2.Записать фактическую стоимость такой должности на рынке труда.

Не секрет, что часто сотрудники, чьи должности называются одинаково, в разных компаниях выполняют различные функции. Именно поэтому важно выбрать именно те, где функционал совпадает. Это, пожалуй, самая сложная часть работы. Несколько советов, как выполнить эту задачу эффективнее, – в последнем разделе статьи.

В результате проведенной работы получим такой размер компенсации для торгового представителя (в грн): 4000, 8000, 4500, 7800, 6000, 6500, 5000, 5200.

Шаг 3.Сортировать полученные данные от большего к меньшему.

Шаг 4.Определить оптимальный размер компенсаций для своей компании. Компании, чьи стратегии можно отнести к первой группе стратегий, за основу принимают среднее арифметическое первых 25% размеров компенсаций в списке; компании со стратегией из второй группы – первых 50% (см. таблицу).

Шаг 5.Привести компенсационный пакет, предлагаемый компанией к допустимому уровню.При этом важно помнить, что ни понижать, ни повышать резко размер компенсаций не следует.

Почему не рекомендуется переплачивать сотрудникам даже агрессивных компаний? Так, в данном примере компенсация в размере 20тыс грн для торгового представителя (7900грн) будет явно завышенной. Во-первых, еще в 1908 году назад экспериментальным путем Р.М. Йеркс и Дж.Д. Додсон доказали, что эффективность труда и уровень мотивации носят колоколообразную зависимость: сверхмотивация может вызвать стресс у сотрудника (груз ответственности, сверхобязательства) и, как следствие, снижение его эффективности. Во-вторых, эффективная мотивация учитывает не только интересы наемных сотрудников, но и их работодателей: «почему нужно платить 100 грн за то, что стоит 50?»

Данные для анализа компенсаций

Самая сложная часть работы – это сбор информации об уровне компенсации на рынке труда. Если компания приняла решение о полном пересмотре и изменении существующей компенсационной политики, и если это крупная компания, то лучше всего заказать нужный обзор у специализированных компаний.

Если речь идет лишь о локальных изменениях, то можно попытаться собрать данные самому. Так, например, при стабильном штате в компании наблюдается высокая текучесть кадров в одном подразделении или на одной должности. Тогда можно собрать информацию:

a)      изучив публикации о вакансиях в других компаниях,

b)      изучив соответствующие резюме соискателей,

c)      во время собеседования с потенциальными соискателями,

d)     обменявшись данными с другими HRами.

На что обращать внимание – это функционал на данной должности. Дело в том, что в публикациях о вакансии информация, как правило, не полная, в резюме – часто преувеличена; во время собеседования есть возможность детально узнать все о выполняемой работе, но данные об оплате на предыдущем месте работы подаются «откорректированными». Единого объективного источника, к сожалению, нет. Но, сопоставив данные из разных баз, можно получить отличный материал для дальнейшей работы.

Разрабатывая компенсационную политику, всегда важно помнить для чего мы её создаем: удерживать лучших сотрудников, выполнять текущую работу, создавать новые продукты, завоевывать новые рынки… Адам Смит когда-то сказал: «Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого»