Где ваша компания теряет деньги? (часть 1)

Сразу же оговорюсь, к потерям можно отнести не только те деньги, которых компания утратила по тем или иным причинам, но и те, которые она недополучила при реализации своего товара или услуги.

Постараюсь быть кратким и обрисовать основные моменты почти конспективно.

Менеджеры не могут доходчиво объяснить клиентам что является продуктом вашей компании.

Если хотите в этом убедиться, то позовите своего самого лучшего продавца или маркетолога и задайте несколько вопросов: Что мы продаем? Для кого этот товар (услуга)? В каких случаях это нужно? Что даёт/делает эта услуга (товар) клиенту? Чем уникально наше предложение (чем отличается от других)? Почему клиенту не обойтись без нашего товара (услуги)? Чем это можно заменить?

Внимательно выслушайте ответы. Если они будут четкими и ясными, понятными даже ребенку, то скорее всего ваша компания – исключение из правил. Но если вам начнут рассказывать про невероятную клиенориентированность вашей компании, лучшие цены для клиентов и т.д. – позвольте себе усомниться. Итак, чем именно ваша компания отличается от конкурентов? Доносите ли вы до клиентов те выгоды, которые сулит сотрудничество с вашей компанией?

Почему это важно. Если вы являетесь компанией-монополистом, вам пока что можно расслабиться. Но если вы предоставляете услуги (сборки, доставки, очистки и т.д.), если вы продаете товары (продукты питания, компьютеры, различное оборудование, и пр.), то кроме вас этим занимаются десятки или даже сотни других компаний. В нынешних условиях, когда денежные средства клиентов весьма ограничены, а емкость рынка всегда имеет пределы, особо важной является задача сделать так, чтобы клиенты проголосовали своими истощавшими кошельками именно за ваш товар или услугу. Говоря иначе – перераспределить денежные потоки. А для этого сейчас, как никогда, важно связать в голове клиентов ваш товар/услугу и те моменты, которые выделяют вашу компанию в ряду ей подобных.

Производительность труда персонала составляет лишь 15-35%.

Поспорим? Я не говорю про ставшие хрестоматийными потери времени на блуждание в сети Интернет, а так же чатах социальных сетей и ICQ. Это лишь цветочки. Большинство из сотрудников вряд ли смогут рассказать о своих рабочих планах хотя бы на эту неделю. Запреты, приказы и специальный софт, конечно, могут ограничить доступ на наиболее популярные сайты, но тогда люди просто чаще ходят пить кофе или задерживаются на перекурах. Вывод напрашивается сам собой – это не решение проблемы.

Если копнуть глубже, то причина здесь более серьезная – снижение уровня управляемости компанией, а управляемость по мнению академика А.И.Пригожина «есть прежде всего согласованность интересов и действий». Так вот, только после того, как удастся соединить интересы и действия внутри команды, появится эта самая согласованность, повысится коэффициент полезного действия персонала.

Почему это важно. Может быть вы замечали неприятную метаморфозу: ведь что-то происходит с новыми сотрудниками, после того, как они немного поработают в компании? На собеседовании, при приеме на работу, вы отбираете самых лучших и сильных профессионалов. Но со временем большинство этих «звезд» странным образом гаснет… Все дело в том, что в глубинах каждой компании живут негласные правила. Они формируются годами и негласно передаются всем новичкам, пришедшим в компанию. Именно эти достаточно мощные глубинные течения могут ускорять и синхронизировать работу вашей компании, а могут ей ставить палки в колеса. Именно эти течения чувствует каждый руководитель, как только начинает какой-либо процесс изменений в компании.

Меняется ситуация на рынке, меняется система мотивации в компании, грядут сокращения – все эти перемены каждый раз требуют нового «пересогласования интересов и действий» с вашей командой. Иначе – тихий саботаж персонала и снижение управляемости.

Внутренее состояние вашей компании всегда неразделимо с ее внешними проявлениями. Ведь шило в мешке не утаишь. Ваши клиенты тонко чувствуют расхождение между тем, что компания заявляет о себе рынку, и ее действительным внутреним содержанием. Для этого им достаточно позвонить в компанию, или побыть несколько минут в офисе, обратиться за консультацией к вашему специалисту. И если диссонанс очень заметен, клиенты не поверят вашим рекламным слоганам, – а в результате не купят ваш товар/услугу.

«Заторможенность» подразделений, напрямую не связанных с продажами.

Отдел продаж всегда на передовой и всегда под неусыпным оком руководства. Тут все просто: есть продажи – хорошо, нет продаж – получи оргвыводы. А вот логистика, бухгалтерия, сервис, склад – это совсем иной мир. Во многих компаниях, пожалуй, это самые «занятые» подразделения. Добиться от них ускорения оформления документов для клиента стоит немалых сил и нервов. Поскольку находясь на периферии бизнес-процессов компании, они больше всего подвержены внутреней бюрократии. И менее всего подконтрольны руководству, чем иногда совершенно беззастенчиво пользуются.

Почему это важно. Любая система не может быть крепче своего самого слабого звена. Можно тратить деньги на рекламу, до предела замотивировать продавцов, но если вспомогательные подразделения не привязаны к общему результату компании, через них незаметно тонкой струйкой будут утекать и клиенты, и деньги.

Что со всем этим делать?

Пожалуй, тут можно написать еще немало пунктов. Все компании разные и каждая ситуация требует отдельного рассмотрения. И все же есть нечто общее в большинстве украинских компаний. Постараюсь объяснить через вещи привычные.

У каждого нового автомобиля есть план технического обслуживания (ТО), где после определенного пробега нужно что-то проверить, что-то поменять. Если вы умеете считать свои деньги, цените свое время, а так же безопасность, то скорее всего вы ставите свой автомобиль на плановое ТО. Потому что так принято. Внимание, вопрос. А может ваша компания тоже требует подобного внимания? Ведь вовремя выявленные проблемы сэкономят вам массу денег, сил и нервов. Думаете, это невозможно, – провести техническое обслуживание компании?!

Возможно. Уверен, что со временем это станет признаком хорошего тона. Поскольку плановое техническое обслуживание для бизнеса приносит не меньшую пользу, чем, скажем, новое масло для двигателя вашего автомобиля. Если уж продолжать аналогию, то для того, чтобы найти проблемы в работе компании, ее нужно «запустить и послушать» сначала на оборотах малого хода, а потом постепенно повышая обороты. Если есть проблемы, они не заставят себя ждать…

Итак, как и автомобиль, диагностировать компанию нужно целиком, в сборе, в полном комплекте. Поэтому для работы нам будут нужны представители всех подразделений, и возглавлять их должен руководитель или собственник компании.

Чтобы увидеть компанию в работе, нам следует поставить перед данной группой задачу. Причем такую, чтобы она потребовала выработки единого коллективного решения, затрагивала бы работу всех подразделений. Это могут быть вопросы увеличения объема продаж, выход компании на новые рынки, улучшение качества обслуживания клиентов, и др. Руководитель компании, наблюдает за действием группы и вмешивается в ее работу либо при своем желании, либо по необходимости. Это сродни работе бортового компьютера автомобиля. Руководитель не менее других вовлечен в процесс работы, но его функция другая (по А.И. Пригожину):

• - руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
• - функции руководителя – управленческое обслуживание подчиненных (давать им качественные средства, условия, поощрения).

Есть еще один участник совместной работы, который наблюдает за работой со стороны и вмешивается лишь в крайних случаях. В нашем случае это модератор. Задача модератора – следить за общим направлением работы группы, корректировать его при необходимости, а так же не позволить группе избежать решения сложных, неприятных или «скользких» вопросов.