Как заставить сотрудника хотеть работать

Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации.

Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых – от создания мотивационных и "карательных" схем до применения различных стилей управления коллективом.

Рассматривая классический вопрос "как заставить сотрудника хотеть работать" именно сейчас, а "не когда ли в будущем", необходимо исходить из позиции, чтобы, во-первых, время, затраченное на мотивацию сотрудников, было минимальным. Именно поэтому, мы не будем затрагивать глобальные вопросы, связанные со стратегическим формированием фундамента для повышения эффективности сотрудников в организации с учётом всех основополагающих факторов – построение идеологической, корпоративной и проч. областей, – всё это разговор особый. Согласитесь, если по каждому отдельному сотруднику нужно составлять досье в 50 страниц и использовать индивидуальный подход, то когда же решать действительно значимые задачи для организации. Повышение работоспособности сотрудников – это лишь одна из задач руководителя, которая требует решения, но она не может являться доминирующей в его профессиональной деятельности.

Во-вторых, применяя темперологический подход к данному вопросу, мы лишь коротко коснёмся "классических" схем мотивации персонала в менеджменте и психологических способов мотивирования сотрудников: в данном сегменте существует масса книг и статей, с которыми можно ознакомиться самостоятельно.

Методы же, предлагаемые в данной статье, подходят для индивидуального использования непосредственными руководителями и начальниками в компаниях в "повседневной" управленческой деятельности.

Итак, одним из "канонов" современного менеджмента является мотивация дополнительным денежным вознаграждением, иначе говоря, денежная мотивация. Сотрудник получает фиксированную зарплату, а за особенно выдающиеся достижения ему выплачивается премия, бонус, процент с продаж / процент от сделки – схема всем известная, и не сильно работоспособная.

Почему? Никто не хочет быть "стахановцем": у сотрудника срабатывает обратная схема мотивации! Нонсенс, но это так: если за хорошую работу идут бонусы и премии, то почему мне не платят их уже сейчас, потому что я и так работаю изо всех сил – и поверьте, это очень распространённый подход к "денежным поощрениям" со стороны сотрудников. Иными словами, по мнению "обычного" сотрудника, его работа всегда достойна большего вознаграждения, чем изначально прописанная заработная плата. Вы никогда не сможете заплатить подчинённому столько, чтобы он посчитал данное денежное вознаграждение действительно достойным того, что он делает. И он всё время будет недоволен – как в мультфильме: "Маловато будет!".

Мотивация дополнительными денежными вознаграждениями для "линейных" работников, к которым в принципе можно отнести до 80 – 85% всего персонала организации, не мотивируются в данной системе. Она может быть сопроводительной, но повышать через нее КПД сотрудников – неоправданный расход денежных средств.

Нематериальная мотивация стимулирующего характера(различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.д. и в зависимости от "типа" сотрудника предлагающие ряд способов по повышению его личной эффективности).

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе. Здесь можно отметить, что любое такое "изучение" всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он "привыкает" к новой "мотивационной схеме" и возвращается на привычный ему КПД. Допустим, если применить схему создания "комфортного пространства": например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, – сотрудники действительно после такой перепланировки "зашевелятся" несколько активнее, нежели прежде, но... Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы "работоспособности". Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала. А это опять финансовые и временные затраты...

Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала. Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь "самомотивируется" самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Если сотрудник по три часа сидел в "Одноклассниках", то даже при введении систем наблюдения, закрытие доступа к сайту, он не станет работать эффективнее – его голова будет занята на протяжении нескольких месяцев решением задачи, как попасть в "Одноклассники", и он будет решать эту задачу, а вовсе не думать об интересах организации, в которой он работает. И он будет результативен именно в решении личной задачи, но не в рамках профессиональной деятельности. И в итоге, он таки найдет способ, куда можно "незаметно" сливать три часа рабочего времени, которые он раньше тратил в "Одноклассниках" – здесь креативность сотрудников не имеет границ.

Прямым же руководителям и начальникам такие схемы "нематериальной" мотивации использовать в повседневном управлении сотрудниками достаточно трудоёмко. Если в подчинении три сотрудника, то их "внутренние схемы" можно изучить досконально, а если 20 и есть текучка кадров, то каждый раз руководителю надо приноравливаться к "особенностям" нового сотрудника?! Существует масса психологических и иных тестов на подбор сотрудников на ту или иную должность, которые по идее должны гарантировать подбор "оптимального" человека на данную должность. Но как показывает практика: "если есть вопрос, как повысить эффективность сотрудников", значит и "тестовые" методы дают сбои при подборе кадров, и уже внутри коллектива руководителям приходится ломать голову и искать "рычаги управления" своими подчинёнными.

Если вспомнить историю, то системы мотивации стимулирующего характера создавались на протяжении 20 века согласно тогдашним социально-экономическим условиям – иная экономическая ситуация и совершенно иные условия жизни людей, об этом не стоит забывать. В тех социально-экономических условиях данные системы стимулирования действительно имели хороший эффект, в сегодняшних условиях данные мотивационные системы, к сожалению, дают краткосрочный эффект, либо совсем сбоят.

Можно более детализировано рассмотреть различные схемы мотивации сотрудников с целью повышения эффективности их работы, но базовые минусы у большинства схем в том, что их сложно использовать непосредственно в процессе управления сотрудникам: нужно знать слишком много информации о своих подчинённых.

Данные схемы мотивации (денежная и "нематериальная") направлены на то, что центром отсчёта повышения эффективности работы сотрудника является он сам, его личная заинтересованность, его внутренние качества, его потребности, активизация которых якобы побудит его работать эффективнее. Таким образом, в основу закладывается изначально принцип, что сотрудник захочет проявлять инициативу, иными словами, он изначально заинтересован работать эффективнее, но мешает ему в этом якобы "несовершенная" система мотивации, применяемая в данной организации.

Мы же рассмотрим эффективность работы сотрудников с точки зрения устройства внутренних взаимодействий в отделе / организации по ряду основных параметров, которые будут рассмотрены ниже.

Оптимизация повседневных операций. Среднее время, которое сотрудник затрачивает на обыденные для его специальности операции: оптимизированы ли повседневные операции. Если сотрудник делает один звонок, который длится минуту, а потом еще 10 минут рассказывает коллегам, как он поговорил с клиентом – это не оптимизированная операция по работе с клиентами.

Часто встречается в коллективах, где приветствуется творческий и креативный подход к работе. Если при создании еще только "исходника" макета будущего дизайна интерьера тратится на совещании до 5 часов на согласование оттенков зеленого цвета стен, это не оптимизированная деятельность данных сотрудников, т.к. детали рациональнее обсуждать, когда есть общий макет дизайна. Как правило, на оптимизацию повседневных операций не обращают внимания, поскольку изначально установившаяся форма взаимодействий внутри отдела / компании является привычной и естественной для данного коллектива и воспринимается как действительно "нормальная". Но, к сожалению, "нормальная" схема взаимодействий, очень часто не является оптимальной.

Соответственно, если изначально повседневные процессы не оптимизированы под результат работы сотрудников (сначала исходник макета, а потом совещание по деталям цвета, нюансам материалов, сначала 30 звонков клиентам, а потом обсуждение и разбор проведенных переговоров с клиентами), то схемы их работы изначально являются неэффективными с точки зрения распределения времени на получение конечного результата по работе и сторонними взаимодействиями, не имеющим прямого отношения к достижению результата сотрудником. Также здесь видна явная неэффективность с позиции затраченных сил на сам результат работы и "совместное творчество". Иными словами, если сотрудник в процессе повседневных операций привлекает к этим операциям других сотрудников, то его схема работы не оптимальна, а следовательно неэффективна.

Следует отметить, что это устоявшаяся модель работы сотрудника, согласно которой он будет делать любую другую операцию, то есть при изменении его должностных обязанностей, сам принцип, условно говоря, 10% результата, 90% разговоров, не изменится. Поэтому прежде чем внедрять понравившуюся схему мотивации, необходимо предварительно оптимизировать повседневные операции сотрудников хотя бы до "50% на 50%". В этом случае он эффективнее будет получать 50% повседневных операций и 50% эффективнее взаимодействовать с коллегами.

Степень "недоделок" в работе сотрудника (чистота выполнения работы).

Это следующий критерий эффективности работы сотрудника: условно говоря, сотрудник делает работу, и после него её не надо отдавать на переделку / доработку.

К "переделкам" могут относиться – неоформленный должным образом отчёт, неотксанированные документы, потерявшийся номер телефона и т.д. – то есть те мелкие недоработки, на которые уходит немалое количество времени руководителя и которые "стопорят" работу других сотрудников компании, которым нужная данная информация. То есть сотрудник должен уметь предоставить полный комплект материалов по проделанной работе.

По сути, эффективность сотрудника по этому критерию состоит в том, что он может "самоорганизовать" себя не только на выполнение контренной операции – например, обзвон клиентов, но и создание "удобоваримого" для других сотрудников и непосредственно для руководителей "продукта" своей работы.

Если менеджер пересылает отчёт, написанный 10 шрифтом, без выделения абзацев и заголовков, то можно смело сказать, что он работал по этому критерию неэффективно. Даже если его коллега не отправил этому сотруднику обратно отчёт на доработку, то он, как минимум затратил какое-то количество своего времени на доведение документа на уровень читаемого состояния.

Следует отметить, что такие недоделки не бывают разовыми – это целая система мелких сбоев и если посчитать, сколько времени тратят на доделку друг за другом сотрудники мелких недочётов, то набегает в суммарном выражении немалое количество часов рабочего времени. Причём, не столько сами недоделки съедают рабочее время – как правило, на внесение нужной информации уходит до минуты времени, – а именно на лишние согласования и выяснения недостающих деталей и информации между сотрудниками, на которые может быть истрачено "в тихую" и до получаса. По сути, непропорциональный расход рабочего времени, при устранении мелкой недоработки одного сотрудника другим очевиден. Не всегда нужный номер телефона, по которому срочно нужно позвонить, лежит "на видном" месте... В одной компании на поиск номера сотрудники потратили "всего лишь" 20 минут. Соответственно, то, что можно было организовать за минуту, было растянуто на 20. Раскладка по этому критерию сотрудников всегда выглядит слегка удручающей, но что поделаешь – особенности менталитета нужно уметь регламентировать.

Как правило, часть руководителей интуитивно понимают эти тенденции, и прописывают в должностных инструкциях, причём до мелочей в, казалось бы, ничего не значащих на первый взгляд деталях, а также внедряют типовые шаблоны "передачи" данных между сотрудниками. Таким образом они стремятся, чтобы возможность "дать сбой" у сотрудника была минимальна, а в идеале вообще не существовала, но это только в идеале...

"Продолжительность и частота контроля работы сотрудников".

Следующий критерий: количество времени, необходимое на контроль за точностью исполнения поставленной задачи. Изначально неэффективной является схема, где над сотрудниками "надо висеть" или "стоять цербером", чтобы они работали. Выглядит как нонсенс – сотрудник должен работать на работе, потому что за работу ему платят зарплату. А вместо этого получается, что руководителю сотрудника ещё и надо заставлять работать... К сожалению, такая система "тотального" контроля довольно распространена в организациях.

Степень и интенсивность контроля является следствием того, каким образом было сформулировано задание для сотрудника. Далее мы рассмотрим основные "типы" сотрудников, и для одного из типов достаточно отдать жёсткое распоряжение "копать отсюда и до обеда", после чего они действительно "выкопают отсюда и до обеда" и никаких "Одноклассников" при этом не будет. В то время, как сотрудник другого типа, пойдёт, что называется, на принцип, чтобы как можно дольше делать работу, если услышит в своей адрес подобный приказ. Третий же тип сотрудника начнёт "биться в состоянии истерики и громких рыданий в углу" и будет неспособен вообще что-либо делать по причине того, что его таким распоряжением "унизили и оскорбили". Соответственно, при правильном построении распоряжения руководителем, сотрудник определённого типа чётко понимает, что он него требуется и самое главное, действительно включается в процесс по решению поставленной задачи. При таком подходе, время, затраченное на контроль качества работы, будет минимальным. И нервная система руководителя не будет так сильно истощена, как при максимальном контроле работы сотрудников.

Соответственно, следующий критерий эффективности сотрудника: время, затраченное на контроль процесса его работы, которое в свою очередь зависит от правильности отдачи распоряжения руководителем сотруднику определенного типа мышления.

Теперь рассмотрим основные "типы" сотрудников с позиции эффективного управления их работоспособностью. Название типов сотрудников передаёт суть того, что они хотят от руководителей и своих коллег в компании – фундамент их личной заинтересованности в работе. Иными словами, их глубинная цель всех взаимодействий.

"Пожалейте меня...".

Такой сотрудник в общении с коллегами и даже руководящим составом компании открыто, либо подразумевая, всегда рассказывает о своей сложной жизненной ситуации и стремится, чтобы к нему и его жизненным обстоятельствам проявили участие, сочувствие и пожалели. Можно сказать, что он постоянно "ноет и жалуется". Они все время выглядят несчастными, либо пытаются казаться "счастливыми сквозь слезы".

Принципиальной ошибкой в управлении такими сотрудниками будет стремление попытаться войти в его положение – как только этот тип сотрудников почувствовал, что вы его "понимаете", он тут же "сядет на шею" и начнёт качать права. При этом, ни о каком повышении эффективности его работы речи уже не идёт, скорее наоборот, их эффективность и качество работы начинают катастрофически снижаться.

В состояние хорошей работоспособности и ответственного подхода к работе их возвращает только авторитарный стиль управления – то есть умение руководителя отдавать директивные распоряжения "копать отсюда и до обеда". Понятно, что "копать" заменяется на любую другую операцию, которую сотрудник должен выполнять согласно его должностным инструкциям.

Такой сотрудник понимает распоряжения того руководителя, которого он "панически" боится – руководителя, вызывающего у него страх "грозного начальника". Чтобы было более понятно: для них "прораб" со стройки будет более уважаемым руководителем, перед которым они будут трепетать и качественно работать, нежели интеллигентный начальник, придерживающийся демократического (корпоративного) стиля управления.

Если у вас такие "ноющие" сотрудники, а вы при этом не сторонник диктаторского стиля управления, то заставить их эффективно работать будет практически невозможно. Здесь стоит отметить, что не самая грубая форма распоряжение имеет значение, а форма построения фразы – именно безапелляционность распоряжения, не предполагающая никаких возражений.

Учтите также, что для такого типа сотрудников не являются "командой к действию" распоряжения, предполагающие вариативность действий, времени, возможности самостоятельного планирования процесса работы и т.д. В этом случае, они запустят "долгострой" по согласованию бумаг, созвонкой с клиентом и т.д. Они потрясающим образом умеют "тратить время в никуда", если им отдаётся инициатива по организации собственных действий. Но при этом они очень эффективно и качественно работают под началом руководителя, придерживающегося во взаимодействиях с ними жёсткого стиля управления.

Этот тип сотрудников силён именно в исполнении поставленных задач, когда алгоритм действий им изначально понятен (директивно объяснён), но при этом требовать инициативности и самостоятельности от них нежелательно, также как привлекать их к совещаниям, обсуждениям, созданию новых схем получения результата – в этих сферах они изначально неэффективны, т.к. не могут выйти за границы собственных проблем. Для них они являются приоритетными, по сравнению со всеми остальными вопросами.

Итак, Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя нужным коллективу, компании и в силу понимания своей значимости, готов работать эффективно, когда руководитель хвалит результаты его труда. Именно результат: подписанный контракт, написанный отчёт. Мотивация, ориентированная на то, что оценили их личные качества, для них не интересна и не вызывает у них нужной заинтересованности в работе. А вот результатами своей работы они действительно гордятся и, когда их результаты оценивает руководитель, становятся жутко довольными, что снижает их сопротивляемость к другим заданиям руководителя.

Также они "любят" небольшие неожиданные бонусы, премии, отличия, которые руководитель им выплачивает как награду за особенно хороший результат. При такой денежной мотивации важна именно нерегулярность таких денежных поощрений. Если выплачивать такие денежные поощрения регулярно, то через несколько месяцев такой тип сотрудника будет воспринимать их, как должное, и будет жутко возмущён, если их ему не выплатят.

Следующий тип сотрудника можно обозначить, как "Хвалите меня, хвалите...".

Отличительной особенностью таких сотрудников является феноменальная склонность к "всезнайству" – они обожают спорить, конфликтовать по поводу "кто прав, кто виноват" и всё время стремятся получить одобрение и словесную похвалу о проделанной ими работе. Для чего они детально и в красках рассказывают о проведённых переговорах, о сложностях создания квартального отчёта и т.д. – то есть они стремятся предстать героями, которые, несмотря на все трудности и сложности, всё-таки сделали то, что им было поручено.

Можно сказать, что этот тип сотрудников просто тает "от профессиональных комплементов" и после такого "комплемента" готов работать ещё с большим рвением и усердностью.

Их работоспособность и быстрота действий поразительным образом возрастают пропорционально полученной, особенно публичной, похвале от руководителя, оценки их профессионализма и интеллектуальных способностей. Даже простое: "Татьяна Николаевна, вы же уникальный специалист, неужели вы не сможете договориться о поставках?!". И Татьяна Николаевна действительно договорится о поставках, причём проявит достаточно большое рвение по решению этого вопроса.

Если тип сотрудника "ноющего" приводится в работоспособное состояние жёстким распоряжением и такой способ управления используется при взаимодействии с ним всегда, то для типа сотрудника "Хвалите меня, хвалите...", такое распоряжение "смерти подобно". Поэтому большую часть распоряжений им лучше отдавать в демократичном "стиле" управления.

При этом надо учитывать, что время от времени их "самооценка" взлетает до небес: для этого типа сотрудника это является характерным развитием событий – его же ценят, значит можно и "советовать". Причём, это видно по тому, когда сотрудник пытается начать давать с умным видом рекомендации своим коллегам, не исключён вариант и своему непосредственному начальнику по вопросам, не относящиеся к его сфере компетенции. Для приведения сотрудника с уже слишком завышенным самомнением о своих способностях в более адекватное состояния используется манера управления, характерная для авторитарного типа управления: единичный разговор возвращает его с "небес на землю" практически моментально. Тонкость в том, что сотруднику в жёсткой форме указывается на то, что он не занимается своими обязанностями, которые прописаны в его должностных инструкциях – то есть он теперь "не профессионал своего дела".

Для этого типа сотрудников, услышать, что он не профессионал, да ещё и в жёсткой форме – как "гром среди ясного неба". Очень часто они настолько расстраиваются от этого, что даже рыдают и пьют успокоительное. К сожалению, это единственное средство направить энергию такого типа сотрудника в рабочее русло, а не бессмысленные разговоры и советы "как нам лучше сделать".

Эту меру лучше делать за закрытыми дверями, поскольку, если сотруднику данного типа устроить "карательную меру" перед всем коллективом, то для его самооценки это может быть слишком сильным ударом, и в работоспособное состояние он будет приходить слишком долго.

Такие сотрудники довольно часто выдвигают хорошие идеи по оптимизации и улучшению работы, но именно по своей специальности, здесь они действительно могут предложить работоспособные решения. Но опасность в том, что они обожают придумывать решения не по своему профилю: им одинаково "интересно" как "оптимизировать" работу бэк-офиса, так и "разработать маркетинговую политику компании на ближайшие 5 лет". И по каждой задаче у них будет ряд предложений. Соответственно, при управлении такими типом сотрудников задача руководителя, направлять их "мозги" на решение рабочих задач, за которые те получают зарплату – для чего используется демократичный стиль управления.

Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя оценённым и нужным, когда оценивают его компетентность как профессионала своего дела и особенно, когда эта оценка выражена "на бумаге" – грамоты, дипломы и т.д. – "лучший сотрудник месяца". Для данного типа сотрудника такие оценки очень важны и хотя часто они внешне смущаются, но внутренне они становятся удовлетворёнными и стремятся в последующем не снижать своей профессиональной эффективности, чтобы у них не "отобрали" привилегированное место "суперспециалиста".

Для данного типа сотрудника такой "диплом" очень часто является более весомым по сравнению с денежным выражением. Как правило, денежное поощрение выдаётся им совместно с грамотой, как подтверждение профессионального уровня. Если выдавать просто денежное поощрение, без "бумаги", то данный тип сотрудника относится к нему как к повышению своей заработной платы, что не гарантирует, что он приложит больше рвения в работе, поскольку просто "надбавка" рассматривается им, как должная оценка качества его работы. Поэтому совмещение публичного вручения "грамоты лучшему сотруднику" и последующие "премиальные" побуждают таких сотрудников включаться в работу с большим рвением.

Основная сложность состоит в комбинировании между сотрудниками таких "грамот", поскольку если 3 месяца такие грамоты получает один и тот же сотрудник, то у других желание участвовать в таком соревновании пропадает. Поэтому необходимо продумать "справедливую" схему выдачи поощрений для таких сотрудников, чтобы они понимали, что у руководства нет "любимчиков", и каждый может быть оценён как профессионал и получить за это свою грамоту и денежный приз.

Следующий тип работника, который желательно никогда не путать с двумя предыдущими, "Профессионал".

Этот тип кардинально отличается от первых двух: то, что было описано как критерии эффективности сотрудника – оптимизация повседневных операций, понимание задачи, которую ставит руководитель и личного контроля за качеством работы – в модель работы данных сотрудников "встроены" изначально. Иными словами, такой подчинённый изначально, в силу набора внутренних качеств и иной модели мышления, подготовлен для эффективной работы, причём таких сотрудников отличает по сравнению с предыдущими 2-мя типами сверхэффективность. Если обычный сотрудник тратит на решение поставленной задачи целый день, то сотрудник данного типа способен решить такую задачу за час.

Как правило, таких людей, сотрудники предыдущих двух типов жутко не любят и боятся, т.к. по сравнению с ними, они просто просиживают рабочее время. Поэтому в компаниях или внутри отделов сотрудники данного типа строят все взаимодействия так, чтобы минимизировать контакт с другими сослуживцами. Поскольку они изначально ориентированы на решение поставленной задачи, а не на разговоры о том, "как бы нам её решить", то их заинтересованность в общих разговорах стремится к нулю.

Данный тип сотрудника имеет склонность к работам, где можно действовать по своей индивидуальной схеме. Соответственно, они выбирают работы с гибким графиком или демократическим корпоративным стилем – "на дух не переносят" тратить впустую своё время. Например, если работу можно сделать за три часа, делает её именно за 3 часа, а оставшиеся 5 часов рассматривает, как личное время для личных дел: поскольку считает, что качественно сделал свою работу, а то, что в такой сжатый срок – это была его личная заинтересованность, поскольку у него есть свои дела, которыми он хотел бы заняться.

Если при высокой производительности такого сотрудника, попытаться "нагрузить" его большим объёмом работ – просто потому что ему "мало дали" заданий, он же их всего за 3 часа сделал – то такой сотрудник очень быстро уволится из этой организации, поскольку великолепно понимает, почему он сделал за 3 часа ту работу, на выполнение которой другим сотрудникам потребовался бы целый рабочий день. Очень часто такие сотрудники могут выполнять объёмы работ целых отделов за неделю, когда в таких отделах сидят работники первых двух типов с неоптимизированными повседневными операциями. Поэтому, если возникает желание нагрузить такого сотрудника "побольше и посильнее", следует обговорить с ним лично этот момент и посмотреть, насколько нужно поднять его зарплату, если за день он готов выполнять объём работ двух "среднестатистических" сотрудников отдела.

Для данного типа не подходит принцип "лучшее качество по минимальной стоимости (зарплате)", они руководствуются другим принципом: "лучшее качество по достойной стоимости" – и в этом моменте они принципиальны и очень жёстки. Если такого сотрудника не устраивает отношение к нему руководства, как к "ломовой лошади" и оплата уровня его работы оставляет желать лучшего, то из такой компании он быстро увольняется. Часто такому развитию событий служит ошибка руководства, которое относится к нему как к обычному сотруднику и применяет для него те же методы управления.

Не стоит забывать, что от ухода таких сотрудников страдает вся компания в целом – поскольку именно они способны "пробивать" нужных клиентов, внедрять новые проекты и т.д. – то есть приносить реальный результат в более сжатые сроки, по сравнению с другими типами сотрудников.

При управлении такими подчинёнными учтите также, что характерной особенностью данного типа является то, что неполучение результата равносильно для них личному проигрышу, поражению, поэтому они применяют все свои навыки, способности, знания, чтобы получить нужный результат.

С такими сотрудниками подходит взаимодействие на основе сотрудничества, как с высококвалифицированным специалистом, чётко понимающим уровень и качество проводимых им работ. Иными словами, сотрудник изначально выбирает такую компанию, где его профессионализм будет адекватно оценён в денежном выражении – если стоимость его работ составляет 5 тысяч, он не будет за 2 тысяч и похвалу его личным качествам, как это может себе позволить сотрудник типа "Хвалите меня, хвалите...", соглашаться на сотрудничество, потому что он знает, что то, что он делает, стоит столько-то и не меньше: больше может, но меньше нет.

При управлении подчинёнными учтите, что под тип сотрудников "Профессионалы" часто пытаются "маскироваться" два других типа: как правило, выдвигая непомерные требования к заработной плате – при отсутствии вышеописанной работоспособности, понятно, какие финансовые, да и моральные траты может понести работодатель, если "купится" на такую "маскировку", перепутав их с людьми, которые действительно способны получать результат быстро и эффективно.

Итак, схема мотивации "Професионала". Данный тип сотрудника удерживается в организации заработной платой, адекватной его профессионализму. Похвалы, грамоты, просто оценка качества его работы для них "как мёртвому припарка", приятно, но не более – это не его приоритеты оценки своего профессионализма: 5% от суммы контракта для него является более весомым аргументом и желанием работать дальше, нежели "спасибо, мы гордимся, что вы заключили такой грандиозный контракт". Следует отметить, что эти сотрудники берут контракты на суммы выше, чем обычно заключают сотрудники первых двух типов и "жадничать" с выплатой процентов с ними не стоит. А то будет, как в анекдоте "я не злопамятный, но все записываю...".

Также эти сотрудники заинтересованы в комфортных и рациональных условиях работы, поэтому с ними нужны гибкие схемы графиков работ. Если сотрудник может сделать работу дома, то он жутко будет недоволен тем, что его заставят ехать в офис и уже за рабочим столом делать то же самое, что он мог сделать за домашним компьютером. У руководства часто возникает боязнь, что дома такой сотрудник наверняка схалтурит, и поэтому они настаивают на его личном присутствии в офисе, чем допускают грубейшую ошибку при взаимодействии с ними. У данного типа хватает терпения на то, что они бесцельно теряют время по 2 часа с утра и по 2 часа вечером на проезд до офиса и обратно, примерно на неделю, после чего они уходят в другую компанию с более удобным для них графиком работ.

Следует отметить, что данный тип сотрудника одинаково заинтересован сделать порученную ему работу в максимально сжатые сроки, поскольку у него есть ещё множество дел и интересов, которыми бы он планировал заняться в течение дня. Также стоит напомнить, что эти сотрудники определяют качество выполненной работы не по количеству потраченных часов, а по получению результата – это для них критерий завершения работы.

Также данный тип сотрудников "не переносит на дух совещания ни о чём", которые так любят устраивать сотрудники первых двух типов": от обсуждения, какую травку посадить на газоне перед офисом, он не придёт "в щенячий восторг". В совещаниях же и обсуждениях, которые непосредственно относятся к решению той задачи, которой он занят, принимает всегда очень активное участие. Соответственно, при взаимодействиях с данным типом сотрудников следует "освобождать" их от совещаний общего характера.

Учтите также, что у сотрудников этого типа "становятся квадратные глаза", когда их просят съездить за бумагами, потому что курьер заболел, встретить человека в аэропорту, потому что шофёр застрял в пробке. Для них является нонсенсом то, как можно поручать работу, за которую платят условно говоря 100 долларов, сотруднику, за работу которого компания платит ему 1000 долларов. Данный тип сотрудников обычно ездит по таким поручениям, они не возмущаются и не скандалят, что это не их обязанности, но внутреннее их отношение к руководителям и всей компании в целом сильно меняется. Если руководство не понимает, за что оно платит такие деньги этому сотруднику, значит, оно не видит его уровня профессионализма, следовательно не понимает его ценность, как сотрудника для компании, если имеет "роскошь" делать из него мальчика на побегушках. Итог, нескольких таких поручений – переход сотрудника в другую компанию.

Здесь стоит отметить, что это единственный тип сотрудника, который также эффективно решает и личные задачи, то есть если сотрудники первых двух типов могут работать в условиях, которые им не нравятся и по нескольку лет, то сотрудники этого типа уходят из компаний в течение месяца-двух, если условия и оплата работы их не устраивают.

Поэтому к данному типу применима следующая мотивация: адекватная оплата работы и удобные условия работы – эти два момента, которые являются принципиальными.

Исходя из вышесказанного, можно определить "уровни стоимости" трёх типов подчинённых. Как правило, сотрудники "Профессиналы" "стоят" ближе к верхней планке оплаты труда в их профессии; сотрудники второго типа "Хвалите меня" соглашаются на среднюю заработную плату по их должности; сотрудники первого "Пожалейте меня" типа могут довольствоваться нижним принятым уровнем зарплаты по их специальности.

Таким образом, руководитель может значительно повысить эффективность работы сотрудников, если изначально создаст условия работы, в которых работник, во-первых, изначально выполняет свои повседневные операции оптимально (нейтрализация "коллективного творчества" в повседневных делах);

Во-вторых, прибегает к оптимизации речевых форм распоряжений и формулирования задач для того или иного типа работника, с последующим снижением степени личного контроля за качеством его работы; и в-третьих, умело использует и внедряет схемы мотивации, стимулирующих личную заинтересованность того или иного "типа" сотрудника.