Реорганизация: требуется волшебник или камикадзе

Насколько совпадают взгляды на процесс реорганизации у акционеров и топ-менеджмента? С какими проблемами приходится сталкиваться? Реорганизация компании: чудеса бывают? На примере одной компании нам предстоит в этом разобраться в данной статье.

А. Буйваленко

"Реорганизация: требуется волшебник или камикадзе"

Предыстория

Была образована компания N. Практически идеальные условия на старте. У компании – отдельная строка в бюджете страны для закупок ресурсов у товаропроизводителей. Выдача поставщиками (они же учредители) товаров в кредит с оплатой через год. Почти монополия на своем рынке. Старая система обеспечения в связи с распадом одной империи просто разваливалась на глазах, а новая еще не создана. В таких условиях компания росла как на дрожжах. Этот рост компании длился около семи-восьми лет. Обороты колоссальные, исчислялись сотнями миллионов долларов. Развивались новые направления деятельности. Но со временем на рынке стали появляться другие игроки. Они заполняли свои ниши или просто учитывали ошибки основного конкурента, тем самым, отбирая у него долю рынка. С компанией N произошло то же самое. Конкуренты завоевывали все новые позиции, работая с клиентами не по «совковым» министерским подходам. Это упоминание не случайно.  

Первые симптомы

Желание завоевать как можно большую долю рынка способствовало раздаче ресурсов в кредит огромными количествами. Не последнюю роль сыграло также то обстоятельство, что с поставщиками надо было расплачиваться спустя год с момента поставки ресурсов. Желающих получить без оплаты товар было предостаточно, а торговать, раздавая товарные кредиты «направо и налево», ума много не надо. И гром, естественно, грянул…  

Создание «холдинга»

 Перейдя в новое тысячелетие со старыми проблемами компании  N потребовалось выделить отдельные бизнесы в дочерние предприятия. Этот этап проходят практически все крупные предприятия. С одной стороны, диверсификация бизнеса приводит к выделению направлений в отдельные юридические образования.

Все в порядке, падаем…

 Образование ряда компаний положительно отразившись на распределении рисков для бизнеса в целом, никак не отразилось на повышении эффективности управления и сохранении рыночных позиций. Более того, увеличилась цепочка ценообразования и сроки реагирования на потребности клиента. Направление деятельности «дочернего» предприятия напрямую зависело от эффективности работы управляющей компании. А она пикировала…

Кадры, возраст которых решает все

В разных сферах деятельности существует свой оптимальный возрастной ценз. Например, для трейдерской деятельности предпочтителен руководитель до 40 лет. Для коммуникаций и компьютерной отрасли, где рынок меняется стремительно, наиболее продуктивным будет молодой (до 30 лет) руководитель с динамичным мышлением. А вот для производственных компаний потребуется руководитель с достаточным опытом, как профессиональным, так и жизненным. 

Роль акционера и руководителя – приемлемость совмещения

 Достаточно распространенное явление в отечественном бизнесе – попытка совместить несовместимое – функции акционера и управляющего. Для роли акционера больше присущи такие качества, как интуиция, предпринимательство, с высокой степенью риска граничащее с позицией «авось повезет», стратегическое видение бизнеса в целом. Роль же управляющего требует, прежде всего, логики, здравого смысла, холодного расчета. 

Реорганизация компании: в ожидании чуда

Осознавая всю сложность ситуации, руководство управляющей компании, они же акционеры, решили привлечь внешних консультантов. После проведения организационной диагностики был выработан ряд мер для улучшения ситуации в управляющей компании. 
Для проведения реорганизации возможны несколько путей. От их выбора зависит и конечный результат. Путь номер один – все делать собственными силами. Как показывает практика, это реализовать сложно. У имеющегося персонала, как правило, нет достаточного опыта в организации и внедрении процесса изменений на предприятиях.

Чудес не бывает

Причины краха многих компаний лежат, как правило, в одной и той же плоскости. В большинстве своем собственники или руководители компаний слишком поздно осознают необходимость совершенствования систем управления предприятиями. 
Для выработки оптимального плана реорганизации необходимо обладать обширной информацией, которая собирается, прежде всего, на этапе проведения диагностики компании. 
Далее – последовательное внедрение изменений. Во-первых, «размораживание», что предполагает отказ от устаревших концепций или методов управления и начало освоения новых. Во-вторых, собственно процесс изменений, в ходе которого осваиваются новые способы мышления и действий. И, наконец, «замораживание» – успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов в работе.

Статью полностью Вы можете прочитать, перейдя по ссылке.

Зарегистрироваться на участие в семинаре или сделать запрос по корпоративному тренингу на эту же тему:

[відкрити контакти](044) 221-85-66, [відкрити контакти](067) 504 37 67, [відкрити контакти](050) 445-37 04, [відкрити контакти][email protected]

Все корпоративные тренинги и семинары Агентства "Технологии роста" смотрите здесь.

Все открытые тренинги и семинары Агентства "Технологии роста" (более 40 программ) можно увидеть, перейдя по ссылке

Все открытые тренинги по финансам смотрите здесь.

 Если же после прочтения статьи у Вас есть желание посмотреть готовые тренинги продаж, заходите  к нам на страничку корпоративных тренингов продаж и переговоров  либо обращайтесь  по телефону за консультацией.

С уважением и любовью к задачам Вашего бизнеса  коллектив Агентства "Технологии роста"

www.rost.biz.ua