Бизнес-цели: как их достигать?

В нашей компании бизнес-цели ставятся регулярно – особенность бизнеса такая. И алгоритм работы выработался достаточно давно.

Общая концепция состоит из пяти основных шагов:

1. Точно формулируем ЦЕЛЬ. Тут важно, чтобы она была реалистичной и четко сформулированной в цифрах. Необходимо чтобы каждый сотрудник, принимающий участие в достижении цели, мог четко и конкретно её сформулировать. Иначе существует возможность ситуации, когда команда движется к разным целям.

2. Составляем план достижения цели. План может состоять из нескольких частей (на месяц, на неделю, ежедневный, почасовый). Все зависит от срока достижения цели. Чем дальше до неё, тем более укрупненный план разрабатываем. Самые важные части мы расписываем поминутно.
В нашей компании, чаще всего, новые цели в чем-то похожи на старые. Мы просто берем старый план и меняем его с учетом новых условий, времени и ресурсов. Составляем максимально полный список всех шагов, которые необходимо сделать для достижения результата. Делаем это как можно более скрупулезно. Затем расставляем полученный список в обратном порядке – от даты достижения цели к дате текущей (из будущего в настоящее), так называемая «Рыбья кость» или «Елочка».

3. Распределяем роли для каждого сотрудника, который принимает участие в работе. Для каждой роли есть своя зона ответственности. Затем, руководствуясь общей «Рыбьей костью», сотрудник пишет свой пошаговый план действий, который состыковывается с планами других сотрудников. Тут важно, чтобы каждый был хоть немного в курсе планов соседа, чтобы понимать – насколько его действия влияют на действия других. Тем самым мы повышаем ответственность. Это важно – так можно уменьшить влияние «человеческого фактора» на наши цели.

4. Руководитель расставляет в общем плане точки контроля – общие по плану и индивидуальные по каждой роли. Точек обычно четыре:
a. «Старт». Сотрудник докладывает о старте по своему плану, когда приступает к первому шагу своей работы.
b. «Середина». Сотрудник отчитывается в том, что он находится на полпути своего плана и все проходит нормально. Тут возможны корректировки – добавление ресурсов, если необходимо. Подгонка работы других к этой работе. И просто руководительский совет или поддержка морально.
c. «Последний шанс». Это самое сложное время, когда работа сотрудника почти закончена, и сложно что-либо изменить и переиграть. Здесь важно и сотруднику оценить то, что сделано на сейчас, и руководителю. Не нужна ли помощь. Если что-то менять, то только сейчас, потом будет уже поздно. Важно, чтобы сотрудник оценивал свою работу не через «розовые очки», а трезво.
d. «Выполнено». Работу сотрудник сделал качественно и в полном объеме, о чем и докладывает с гордостью.

5. После достижения происходит анализ работы – «разбор полетов». По горячим следам, пока еще свежи воспоминания (обычно, это несколько дней после завершения работы), каждый ключевой сотрудник, отвечавший за свой участок работы, пишет отчет. Важно, чтобы в отчете эмоций было меньше, а трезвого анализа больше. Затем происходит общее собрание, на котором и обсуждаются результаты. Чем лучше будет проведен анализ, тем лучше будет происходить работа над другими целями. И самое важное: чтобы работа не пропала даром, отчеты необходимо ХРАНИТЬ. Если отчеты пропали и не использовались, то в следующий раз можно наступить на те грабли, что уже были.

Алгоритм работает хорошо до тех пор, пока жизнь не внесет коррективы. Иногда это руководитель, который добавляет сотрудникам еще «немного» работы над другой целью. Чаще – внешняя сторона – клиент поменял условия в последний момент, закон вышел и перечеркнул старые схемы работы. Тогда у сотрудников есть шанс проявить «героизм» и достигнуть цели, невзирая на трудности. Но лучше, если таких «геройств» будет минимум или не будет вообще.