Как избежать ошибок при формировании структуры вашей организации

Когда неверная оценка потенциала сотрудника накладывается на формирование организационной структуры в привязке к конкретным персоналиям легко получить 3 небезопасных вялотекущих процесса.

«Половина беспокойства в мире вызвана людьми, пытающимися принимать решения до того, как они получают достаточную информацию, обусловливающую эти решения»

Геберт Е. Хокс

Когда хвост виляет собакой

Правда, размышления с помощью стереотипов очень удобны? И с точки зрения скорости процесса, и энергозатрат (читай напряжения мозга), и удобоваримости полученных результатов для аудитории. Но где же при этом объективность и эффективность результата размышлений? Вот так же, к сожалению, очень часто и у руководителей различного ранга и различной национальной принадлежности: «Вам нужно моё решение? Вуаля!»

Как часто и насколько легко(!) люди, относящие себя к когорте бизнес-лидеров, с невероятной быстротой приклеивают на своих или чужих подчинённых различные ярлыки: «тупой», «гений», «потенциальная звезда», «сбитый пилот», «ни на что не способен», «надо срочно брать в команду» и т.д. и т.п. Конечно, это можно очень легко оправдать всё теми же электрическими процессами в мозге, но надо ли?

Речь не об устройстве человека, а о том, что, идя на поводу у серого вещества, ищущего кратчайший путь к разгадке любого вопроса, мы с лёгкостью становимся жертвами себя же. Ведь, представляясь гуру и всезнайкой (ах как же это сладко в тот миг!), мы сами себе подсовываем поверхностное решение, за которое потом и расплачиваемся нервозностью, вечерами на работе, и … стрессами а-ля «за что же мне всё это».

Давайте посмотрим на то – как это происходит в реальной жизни (см. рисунок к статье):

Мне это напоминает анекдот, когда пышная дама приходит к портному, он её обмеряет и говорит: «Метр на метр на метр! Где будем делать талию?»

Всё было бы смешно, когда бы не было так грустно. В эти «смешные» игры играют взрослые дяди и тёти, от которых порой зависят целые отрасли!

Департамент «Николай Петрович»

Но как оказывается это ещё пол беды. Особенно если такой не напрягающийся руководитель принимает решения на уровне небольшого подразделения. К огромному сожалению, в реальной жизни приходится наблюдать и более серьёзные последствия вышеописанного стиля принятия решений. И касается это структурных изменений в довольно больших организациях.

Опасность кроется в том, что частенько собственники или ТОП-менеджеры пытаются строить внутреннюю структуру компании в соответствии с наличием определённых личностей в штате! Да, да! Процесс разработки структуры и бизнес процессов строится именно на том, что в этом Николай Петрович будет силён, а на то пока поставим Костю - пусть развивается, а вот эту функцию из наших никто не потянет поэтому лучше объединим с отделом Василенко.

Но эффективный бизнес-результат даёт только грамотно выстроенный и взаимосвязанный набор бизнес-функций, а никак не список личностей в ассортименте на данный момент!

Помните, в начале беседы мы упоминали вероятность навешивания ярлыков, частенько не соответствующих действительным способностям сотрудников?..

В таком случае, когда неверная оценка потенциала сотрудника накладывается на формирование организационной структуры в привязке к конкретным персоналиям легко получить 3 небезопасных вялотекущих процесса:

1. «Броуновское движение». Постоянные перемещения людей между функциями и уровнями в поисках наилучшей комбинации
2. «Дыхание Вселенной». Когда различные подразделения то разрастаются, то сокращаются, то упраздняются, то возрождаются.
3. «Вечный поиск философского камня». Творческий полёт мысли ТОП-менеджмента – что бы ещё подкорректировать в структуре для достижения идеала?..

Понятно, что не всё так однозначно грустно и далеко не все руководители компаний ходят по замкнутому кругу. Вопрос в том, что необходимо помнить о тех ловушках, которые расставляет нам наше же горячо любимое серое вещество весом почти в 1,5 кг. Помнить и устанавливать свои правила принятия решений, минимизирующие ошибку. Их не много, но они важны. Итак:

• Важно помнить, что навешивание ярлыков и поиск кратчайшего пути решения проблемы – нормальный процесс для мозговой деятельности человека. Просто будьте внимательны и не торопитесь с окончательными выводами

• Если Вы чётко сформулируете своему сознанию текущую ситуацию (проблему) и очень чётко «пропишете» какой именно результат Вам нужен, то всё остальное сделает подсознание. Главное не вмешиваться в этот процесс со своими однозначными и «логичными» оценками

• Для разрешения стратегических вопросов преобразования структуры или изменения важнейших бизнес-процессов всегда лучше стараться привлечь стороннего оценщика-консультанта. Если изменения касаются одной функции (отдела) внутри компании – приглашайте людей из «самого отдалённого» от Вас функционала (отдела) компании. Чем больше изменяемый Вами процесс или функция влияет на бизнес-результаты организации в целом тем более желательно пригласить стороннего консультанта. Иногда даже с опытом в индустрии совершенно непохожей на Вашу!

• Перед принятием важнейших решений не забывайте организовывать дискуссии с привлечением как внутренних так и внешних специалистов.

• Обеспечьте утверждение стратегических решений на нескольких уровнях управления Вашей организацией.

Практика показывает, что для пытливого ума любая трудность является Возможностью выйти на новый уровень мышления. А это подразумевает более высокое качество Вашего бизнеса и жизни. Внимание к деталям и трудолюбие воздастся сторицей!

сентябрь 2013