Проект построения и внедрения системы KPI в компании

В этой статье речь пойдет об успешном опыте разработки и применения таких инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.

Проект по разработке ключевых показателей эффективности KPI включает в себя 
несколько этапов: 

1.  Формирование корпоративных стратегических целей. 
Стратегические цели в том или ином варианте присутствуют у каждой компании. 
Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. 
Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по 
направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом 
случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м 
составляющим показателей. Ответ на вопросы по каждой составляющей 
позволит сформулировать цели и соответствующие им показатели. 

Так, например, при стратегии оптимизации издержек в компании, основными целями 
и показателями по составляющей «Финансы»  будут являться:

1) увеличить рост доходов на сотрудника;

2) снизить косвенные затраты;

3) эффективно использовать инвестиции. 
  
2.  Определение задач, решаемых для достижения целей. 
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к 
достижению основных целей.  
 
3.  Декомпозиция стратегических целей и KPI. 
Декомпозиция  -  это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании 
для каждого уровня организации от самого высокого до самого низкого. 
Стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, 
будут использованы отделами, группами и отдельными должностями нижних уровней 
для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. 
Разрабатывая систему показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, 
что каждая группа будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. 
Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех 
работников в каждой функции, а значит, каждая группа вправе ориентироваться на 
подвластные ее влиянию цели и показатели. 
Например, чтобы повысить удовлетворенность клиентов, отделу поставок необходимо 
заключить договоры с новыми поставщиками для расширения и оптимизации 
ассортиментного ряда, служба персонала должна обеспечить компанию 
профессиональным персоналом, отдел продаж должен улучшить качество обслуживания 
клиентов и т. д. В итоге каждое подразделение получит набор целей и показателей, по 
которому оценивается его эффективность. 
 
4.  Определение причинно-следственных связей.  
Необходимо определить влияние  выполнения тех или иных задач на достижение цели, и  выяснить, каковы взаимосвязи между этими задачами. Определение факторов влияния 
помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания 
стратегических задач для всех уровней управления. Установление причинно-
следственных связей служит очень эффективным диагностическим инструментом. 
Поскольку, анализируя цепочку причинно-следственных связей, мы можем заметить 
возможные пробелы или недостающие компоненты. 

5.  Конкретизация показателей эффективности. 
Степень выполнения каждой стратегической задачи (и общей цели) должна измеряться 
определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Таким 
образом, в рамках формирования системы KPI, для каждой задачи определяются 
показатели эффективности.  

6.  Определение измерителей целей и норм. 
Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о 
том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных 
значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется 
корпоративная карта показателей. 

7.  Разработка программ (инициатив) по достижению целей и задач.  
На этом этапе разработки системы показателей, необходимо разработать  и определить 
приоритетность инициатив, которые помогут осуществить определенные нормы.  
Инициативы представляют собой конкретные целевые программы, проекты или 
мероприятия, которые необходимо осуществить для выполнения норм деятельности и 
достижения положительного результата. 
Целевые программы формируются в несколько шагов: 

• инвентаризация всех текущих инициатив, выявление "проблемных  мест" в цепочке стратегических задач;
• сопоставление инициатив с целями вашей системы сбалансированных показателей;
• поиск стратегических инициатив и разработка недостающих, ликвидация нестратегических инициатив;
• определение приоритетов и отбор целевых программ;
• организация и контроль выполнения целевых программ.

8. Внедрение системы KPI в систему управления.  
На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает 
функционировать на основе разработанной системы показателей эффективности.  
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые 
ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач.  Система 
показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в 
управленческую отчетность.  
Например, показатель  "затраты на доставку товара" оказывает влияние на бюджет 
Отдела внутреннего транспорта Департамента логистики, регулярно измеряется и 
контролируется планово-экономическим отделом и влияет на величину премии 
Начальника отдела внутреннего транспорта.  
На этом этапе также на основе выделенных показателей эффективности должностей 
разрабатывается система материального стимулирования сотрудников - сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. Каждому показателю системы присваивается 
удельный вес, общий вес всех показателей в рамках должности или уровня равен 100 %.  
По мере определения результатов, рассчитывается и выплачивается установленный 
процент вознаграждения. В зависимости от уровня сложности программы, 
вознаграждения могут выплачиваться раз в месяц,  раз в квартал или раз в год. 
Таким образом, система показателей всей организации используется как «барометр» 
успеха и «арбитр» премий. 
Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности производится сверху вниз 
по принципу «пирамиды»  -  от стратегических целей и  KPI  компании через  KPI  бизнес-
процессов и отдельных подразделений к KPI каждого сотрудника. Построение системы по 
такому принципу позволяет личным целям и KPI каждого сотрудника вытекать из целей 
компании и «смотреть в одном направлении»

В заключение следует также отметить, что система показателей никогда не бывает 
завершенной, также как не завершается и совершенствование вашей компании. 
Поскольку на систему показателей влияют внешние рыночные изменения, конкурентная 
среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий, 
- будут подвергаться жесткой проверке действующие стратегии и разрабатываться новые. 
Система показателей выступает достаточно гибким инструментом, чтобы справиться с 
подобными изменениями и служит надежным навигационным прибором при изменении 
курса вашей компании. Вопрос состоит  лишь в том, как сделать так, чтобы система 
показателей оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом и была внедрена в систему управления компанией? Ответом является установление правил и процедур в компании, назначение людей, ответственных за переход к новой системе управления, постоянное совершенствование и поддержание системы. И, безусловно, ничто не заменит энергичного и знающего руководителя высшего звена, который готов активно использовать, поддерживать и обеспечивать будущее развитие системы показателей, как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и  внедрения в жизнь стратегии организации.