Каскадирование целей или как транслировать стратегию каждому сотруднику? (ч.2)

В настоящее время все больше владельцев и топ - менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.

В предыдущей статье мы говорили про первые 2 этапа целевого управления. Теперь рассмотрим следующие:

3.  Определение измерителей целей и норм.
Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться
определенными значениями, которые выражаются в цифрах, как определение
норматива, который необходимо достичь в определенные сроки.

4.  Разработка мероприятий по достижению целей.  
На этом этапе необходимо разработать  и определить конкретные программы или
мероприятия, которые необходимо осуществить для выполнения целевых норм
деятельности и достижения положительного результата.

5.  Внедрение системы целевого управления.  
На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы,
устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий.  Система
целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в
управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования
сотрудников  -  сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере
определения результатов, рассчитывается и выплачивается установленный процент
вознаграждения.  
Наряду с этим, хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии, еще вовсе не
означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика  по материалам журнала
Fortune: «менее 10% эффективно сформулированных стратегий внедряются».  
Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого
сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены
на:  

• понимание сотрудниками организации стратегии и осознания их собственного вклада и вклада коллег в ее реализацию;  
• непосредственное участие сотрудников в разработке целей и мероприятий,
• необходимых для их достижения, в рамках своего подразделения или должности;
• предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
• мотивацию на достижение целевых значений;  
• использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».

Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия  сотрудниками
достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока
сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут
являться целями руководителя, который их поставил. Поэтому, кроме объективного
обоснования  целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена
процедура обсуждения и принятия целей сотрудником. А так же процедура
предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей. Поскольку получаемая обратная связь дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем, и тем самым выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса. Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.

В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает
завершенной за «одну ночь», также как не завершается и совершенствование вашей
компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная
среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий,
-  будут подвергаться проверке и «шлифованию» действующие стратегические цели,  и
разрабатываться новые.  
Вопрос состоит  лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого
управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, интегрированным в «жизнь» компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к
которым мы пришли в результате реализации данных проектов, а именно:

• готовность компании к изменениям и развитию; 
• наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы; 
• наличие «здоровой» учетной системы; 
• и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, который готов  активно использовать, поддерживать и обеспечивать будущее развитие системы, как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрения в жизнь стратегии организации.